Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки.
Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20 % повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем.
В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).
На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см. вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:
- потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
- профессиональным обучением, которое он получает в организации;
- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.
Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (см. рис. 13).
Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т. д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т. е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.
Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т. д.
И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т. д.
Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО «Планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.
Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости. В данной книге организационная коммуникация рассматривается как еще один важнейший процесс управления персоналом. Последующие главы посвящены детальному рассмотрению каждой из этих систем.
Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах.
Е. Шубенкова
Современная система управления качеством базируется на стандартизации. По определению Международной организации по стандартизации (International Standard Organi-zation - ISO) стандартизация представляет собой "процесс установления и применения правил с целью упорядочения в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением функциональных условий и требований безопасности". Управление качеством продукции (услуг) осуществляется на основе международных, государственных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. При этом международные стандарты играют особую роль, так как служат основой расширения международной торговли и в целом экономического сотрудничества, способствуют ускорению научно-технического и социального прогресса. Опыт множества национальных организаций по управлению качеством обобщен в пакете международных стандартов ИСО 9000. В настоящее время серия стандартов ИСО 9000 составляет основу для достижения стабильного качества любой организации.
Стандарты ИСО (ИСО 9004) содержат информацию и положения по разработке и применению систем качества, базирующихся на основных принципах концепции TQM - тотального (всеобщего) управления качеством.
В отношении определения и толкования TQM нет единого мнения. Известные специалисты в области качества Бове и Тилл дают следующие определения: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации". Одно из наиболее распространенных определений приводится в международном стандарте ИСО 8402 - 94: "TQM - подход к руководству организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".
В стандарте ИСО 9000: 2000 TQM определяется как менеджмент качества, полностью охватывающий организацию.
Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенностей ее применения в разных странах, можно выделить фундаментальные сущностные ее характеристики, такие как:
ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;
взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;
непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;
комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;
смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);
участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);
непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;
концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий;
отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;
оптимизация соотношения в триаде "качество - затраты - время";
обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;
непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио").
Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социальном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества.
TQM на уровне фирмы (предприятия, организации) преследует следующие цели:
ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной культуры;
оптимальное использование всех ресурсов организации.
Между формулировками стандартов семейства ИСО 9000 и положениями концепции TQM существует ряд различий, основное из них состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда достигнут некий уровень качества.
При создании системы менеджмента качества на российских предприятиях (организациях) следует учитывать требования, установленные в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 и ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001, которые были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга. При этом ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 устанавливает требования к системе качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организации, в частности в целях сертификации, и направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителя. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы управления качеством, особенно по постоянному улучшению деятельности организаций, а также ее эффективности, ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 рекомендуется как руководство для организации, которые, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, стремятся выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001. Указанные стандарты не содержат конкретных требований ни к системе общего менеджмента, ни к другим элементам этой системы (кроме менеджмента качества), в том числе к управлению персоналом в организации. Однако эти стандарты позволяют согласовать все элементы системы менеджмента в организации, включая и менеджмент персонала, на единых принципах, в целом отвечающих требованиям концепции TQM.
Известно, что структура системы управления персоналом может быть представлена в различных аспектах: организационно-институциональном, содержательном и технологически-процессуальном. В организационно-институциональном плане система управления персоналом должна рассматриваться как разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на управляемую подсистему для реализации целей организации. При этом очень важно подчеркнуть многоступенчатость управления персоналом, необходимость разделения функций управления персоналом между различными участниками этого процесса и согласования их действий. Кроме того, в рамках этого подхода (организационно-институционального) очень важны вопросы соподчиненности различных субъектов управления персоналом, наделения их правами и ответственностью, делегирования полномочий. Субъекты управления персоналом не должны "находиться далеко" от реализации общеорганизационных целей, от основной деятельности, в том числе и по обеспечению качества.
Содержательный аспект системы управления персоналом, основываясь на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, охватывает все задачи и решения, связанные с работой в области кадров - отбор, использование, повышение квалификации, оплата труда и др. С этой точки зрения TQM-ориентированное управление персоналом должно показывать, какие действия, частные (относительно организации в целом) процессы должны быть осуществлены для реального обеспечения единства управления персоналом и менеджмента качества.
Наконец, рассматривая технологически процессуальный аспект управления персоналом, акцент смещается на методы, процедуры, программы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для реализации принципов концепции TQM. То есть акцент делается на определение и использование конкретных методов, организационных мероприятий, позволяющих воздействовать на персонал для приведения его качественных и количественных характеристик в соответствие с требованиями всеобщего управления качеством. Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов трансформации системы управления персоналом по всем названным ее составляющим под влиянием философии тотального управления качеством, отметим еще один аспект выделения структуры этой системы - с точки зрения процессов формирования, функционирования и развития системы. Для того чтобы обеспечить необходимое соответствие системы управления персоналом концепции TQM, она должна в данном аспекте в полной мере соответствовать принципу "постоянного улучшения". При этом очень важно:
проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;
привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).
Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных.
Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Итак, определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.
Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие.
Делегирование полномочий, следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя:
формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;
обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;
обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;
организация признания и вознаграждения.
В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:
уважение к личности;
высочайшие стандарты интеграции;
новаторство;
помощь потребителю (в том числе внутреннему);
работа в команде;
достижение личного качества;
взаимное доверие.
В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления.
Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.
Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.
Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.
Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.
В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:
кружки качества;
группы совершенствования деятельности подразделений;
группы совершенствования процессов;
целевые группы.
В таблице приводится сопоставление основных характеристик этих групп. Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах групп - это характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших принципов организации и функционирования групп.
Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.
Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:
еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;
отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.
В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:
1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;
2. повышается деловая активность;
3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
4. у работников повышается чувство собственного достоинства;
5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.
Персонал организации получает:
1. бoльшие возможности для роста;
2. ощущение причастности к общему делу;
3. большее удовлетворение от своего труда;
4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
5. новые возможности морального и материального вознаграждения;
6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
7. новые возможности для своего интеллектуального развития.
Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:
коллективное решение часто является компромиссным;
коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;
часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.
Для осуществления деятельности по укрупненному планированию кадровых ресурсов Исполнительный директор получает от директоров дирекций и руководителей подразделений предложения по организационной структуре и штатному составу с обоснованием потребности в персонале. Срок предоставления предложений в штат – 2 недели от даты завершения анализа СМК со стороны руководства на стратегическом уровне (см. ДП - 07 «Анализ СМК со стороны руководства»).
На основании анализа исходной информации Исполнительный директор разрабатывает укрупненный план потребности в персонале. Укрупненный план потребности в персонале согласовывается на очередном заседании совета директоров. Укрупненный план может оформляться в виде служебной записки.
Решения совета директоров документируются в протоколе заседания совета директоров.
Если потребность в персонале одобрена, то руководитель службы персонала готовит предложения в штат на предстоящий год. Если потребность в персонале не одобрена, то Исполнительный директор вносит изменения в укрупненный план потребности в персонале и передает данные для подготовки предложения в штат руководителю службы персонала.
Порядок укрупненного планирования кадровых ресурсов представлен на схеме:
Детальное планирование кадровых ресурсов осуществляется ежеквартально, на основании результатов анализа СМК на тактическом уровне.
5.3 Подготовка штатного расписания
Подготовка штатного расписания осуществляется к началу года на основании предложений в штат.
5.4 Прием сотрудников на работу
Прием сотрудников на работу является итогом процесса поиска и подбора персонала.
5.5 Перевод сотрудников на другую работу.
Перевод сотрудника на другую работу (в другое подразделение) может осуществляться на основании личного пожелания сотрудника, а также в связи с изменениями в штатном расписании.
5.6 Увольнение сотрудников
Увольнение сотрудника может осуществляться по инициативе сотрудника, либо по инициативе руководства компании (при нарушении сотрудником трудовой дисциплины).
5.7. Учет и оформление отпусков сотрудников
Учет и оформление отпусков сотрудников выполняется на основании графика отпусков.
5.8 Командирование сотрудников
Сотрудники могут направляться в местную или дальнюю командировку.
5.9 Выявление потребности в обучении
Ответственными за выявление потребности в обучении сотрудников являются руководители подразделений.
5.10 Проведение обучения и подготовка персонала
В компании "KPMS" предусмотрено проведение внешнего и внутреннего обучения.
5.11 Оценка способностей и аттестация персонала
Оценка способностей и аттестация персонала проводится один раз в год в конце календарного года.
6. Хранение, внесение изменений, рассылка
Хранение оригинала бумажной версии данной процедуры осуществляется в службе качества.
Хранение электронной версии осуществляется на сервере компании.
Архивирование устаревшей версии данной процедуры производится менеджером по качеству. Срок хранения архивной версии установлен в номенклатуре дел. По истечении срока хранения архивной версии она уничтожается.
Внесение изменений в процедуру осуществляет менеджер по качеству.
Полную версию процедуры ДП - 12 "Управление персоналом" Вы можете приобрести в интернет-магазине "Менеджмент качества".
Важнейшие этапы процесса управления персоналом предпринимательской фирмы рассмотрим исходя из функций службы управления персоналом:
1) подбора и отбора персонала;
2) адаптации персонала;
3) профессиональной подготовки кадров и повышения квалификации;
4) оценки персонала фирмы.
1. Процесс подбора ц отбора персонала состоит из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.
Формализация требований к кандидатам - обязательное условие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На фирмах должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.
Определив требования к кандидату, служба управления персоналом может приступить к привлечению кандидатов, т.е. подбору персонала.
Для привлечения кандидатов можно использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:
Поиск внутри фирмы;
Подбор с помощью сотрудников;
Самопроявившиеся кандидаты;
Объявления в средствах массовой информации -на телевидении, радио, в прессе; .
Выезд в институты и другие учебные заведения;
Государственные агентства занятости;
Частные агентства по подбору персонала;
Интернет.
Управление персоналом фирмы должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
Подбор кандидатов является основой следующей, наиболее важной стадии - отбора будущих сотрудников фирмы. Стадия отбора предполагает:
Первичное знакомство с претендентами (собеседование);
Сбор и обработку информации о них по определенной системе;
Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.
Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.
На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа.
Первичное выявление осуществляется с анализом документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и определением их соответствия требованиям фирмы к будущим сотрудникам.
В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.
Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
Предварительное определение компетенциии личных качеств претендента, его заинтересованности в работе;
Информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;
Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, областиихразличия и совпадения, возможности нахождения согласия;
Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, чтобы установить их пригодность для выполнения должностных обязанностей.
Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, с помощью которого проводят как отбор лучших кандидатов, так и отсев слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.
Но окончательный выбор делается с помощью менее формализованных методов, так как тесты не всегда выявляют позитивные качества людей и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, использование тестов связано с высокими издержками.
На завершающем этапе отбора проводится собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.
При согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.
2. После зачисления на фирму нового работника вводят в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.
Если фирма крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с фирмой, ее политикой, условиями труда, с отношениями с профсоюзами, с решением бытовых проблем, охраной труда и техникой безопасности и т.д.
При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового сотрудника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новичок узнает общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.
Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное - адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры фирмы (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализация системы стимулирования.
3. Одной из основных функций системы управления персоналом является профессиональная подготовка и повышение квалификации работников фирмы. Существует несколько видов обучения:
Без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
С отрывом от производства в специализированных учреждениях;
Через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
Самообразование без аттестации;
На рабочем месте.
Процесс внутрипроизводственного обучения относится к непосредственным задачам линейного руководства и входит в стратегию развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную программу подготовки.
Среди значительного многообразия методов и приемов обучения целесообразно выделить следующие:
Рабочие инструкции - для работ, не требующих специального или длительного обучения;
Переходное обучение - на курсах с использованием тренажеров;
Имитацию - аналогию или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
Обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;
Фильмы и телепередачи;
Дискуссии;
Ротацию - временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);
Использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;
Дистанционное обучение.
Служба по управлению персоналом должна решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации - закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
К основным формам повышения квалификации относятся производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на фирмах, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.
4. Оценка персонала на фирме представляет собой традиционную аттестацию, проходящую в несколько этапов (рисунок 9).
Рисунок 9 - Этапы аттестации
В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже раза в 3-5 лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.
Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персонала при участии профсоюзной организации (если такая имеется). Она включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовка; подготовка сотрудников, т.е. разъяснение целей и порядка проведения аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.
Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.
Конкретные сроки, а также график проведения аттестации составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем фирмы и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.
В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии, как правило, назначается заместитель директора фирмы.
Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.
Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.
Вопросы для самоконтроля
- В чем заключается управление персоналом на предприятие и по каким направлениям оно осуществляется?
2. Назовите закономерности и основные принципы и методы управления.
- По каким этапам происходит формирование государственной кадровой политики?
- Опишите основные направления и принципы кадровой политики предприятия.
5. В чем заключается сущность стратегического управления персоналом?
- Что такое кадровое планирование?
- Какова роль службы управления персоналом в управлении современной фирмы?
- Какой может быть структура этой службы?
- Опишите процесс подбора работников?
- Какие источники набора персонала наиболее эффективны?
- Как на практике реализована взаимосвязь подбора и оценки персонала?
- Како порядок проведения аттестации персонала?
Стандарты серии ISO 9000:2000 были разработаны Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).
ISO серии 9000 - серия международных стандартов по обеспечению качества, в которых изложены требования к системам менеджмента качества организаций, основные положения и термины, рекомендации по улучшению деятельности организации, требования к проведению аудитов систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.
Данный стандарт нацеливает организацию на учет и максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон: заказчиков, владельцев, персонал, поставщиков, общества.
Первая версия стандартов в области обеспечения качества ИСО 9000 была разработана на основе Британских национальных стандартов и опубликована в 1987 г. Это была группа взаимосвязанных стандартов, касающихся общего руководства качеством. Следующая концепция 1994 г. была значительно расширена за счет рекомендаций по внедрению систем качества в организации. В декабре 2000г. была принята новая версия стандартов, предусматривающая принципиально отличные пути построения системы управления качеством на предприятии .
Несмотря на различия в технологических процессах и видах выпускаемой продукции, подходы к поиску причин появления дефектных изделий весьма универсальны. Производство - это процессы и управлять следует процессами. Одним из действенных методов такого подхода к управлению является использование в деятельности предприятий стандартов серии ИСО 9000. Требования, содержащиеся в настоящих стандартах, являются универсальными и применимы ко всем организациям, предоставляющим товары или услуги, независимо от их типа, размера и конкретной отрасли. Их цель состоит в обеспечении общего руководства качеством и выработке требований к управлению организацией в целом. Разрабатываются они таким образом, чтобы быть совместимыми с другими международными стандартами и не препятствовать работе организации излишним дублированием функций управления. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.
Область применения стандарта распространяется на СМК всех организаций независимо от вида, размера и поставляемой продукции (услуги). Он устанавливает требования к СМК организации, когда она нуждается в демонстрации способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и обязательным требованиям, и/или ставит целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая постоянное ее улучшение и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям. С учетом специфики организации и ее продукции (услуги) допускается исключение какого-либо или части требований стандарта.
Согласно стандарту ISO 9000:2000 Система менеджмента качества (СМК) - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.
Данный стандарт содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.
В настоящее время мерой качества товара служит степень удовлетворенности потребителя, определяемая соотношением стоимости и ценности (потребительской стоимости) изделия.
Для того чтобы получить продукцию нужного качества и тем самым удовлетворить потребности человека, необходимо на всех этапах жизненного цикла продукции принимать меры, гарантирующие получение продукции с установленными показателями. Проблема стабильного выпуска качественной продукции решается с помощью систем менеджмента качества, применяемых для обеспечения выпуска продукции с заданными показателями. Система менеджмента качества призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантированно обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). СМК делает акцент на предупреждение проблем.
На российских предприятиях, внедряющих СМК, часто можно наблюдать следующие проблемы:
- - обучение сотрудников не проводится и даже не планируется;
- - руководство организации или предприятия определяет потребности в обучении, но отсутствуют ресурсы на его проведение;
- - записи об обучении не делаются или не доступны;
- - потребности в обучении не определены.
Но предприятия, которые заинтересованы в условиях рыночной конкуренции быть лидерами, понимают, что гарантом стабильности современного производителя является наличие системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.
Изготовители как никто другой понимают, что причиной брака являются неправильные действия, а для того чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия, разработать инструкции по выполнению этих действий и контролировать их.
Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции .
Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.
В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены основные требования к менеджменту ресурсов. Требования установлены, исходя из обеспечения деятельности организации соответствующими ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, постоянного повышения ее результативности, а также повышения удовлетворенности потребителей выполнением их требований.
Менеджмент ресурсов предусматривает также требования к человеческим ресурсам (персоналу) в части компетентности, осведомленности и подготовки. Кроме того, стандарт устанавливает требования к инфраструктуре и производственной среде.
Управление ресурсами представляет собой процесс их идентификации, обеспечения и распоряжения физическими и людскими ресурсами, необходимыми для удовлетворения требований к СМК.
В пп. 6.2.1 «Общие положения» ГОСТ Р ИСО 9001:2001 сформулированы основные требования к человеческим ресурсам: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом». Развернутые далее требования к организации затрагивают вопросы оценки персонала (его компетентности), подготовки (обучения и развития), информирования работников о вкладе в достижение целей в области качества и ведение соответствующей документации .
В разделе 6 ГОСТа Р ИСО 9001-2001 обозначены следующие действия для внедрения СМК в области управления человеческими ресурсами:
- - обеспечивать ресурсы, требуемые для функционирования и улучшения СМК и удовлетворения требований потребителя (п. 6.1);
- - определить потребности в обучении, необходимый уровень компетентности персонала, установить требования к обучению и включить их в должностные инструкции (п. 6.2);
- - обеспечить обучение (п. 6.2);
- - занести в личное дело сотрудника информацию о повышении его квалификации, об образовании (начальном, дополнительном), предыдущем опыте работы, специальном обучении (безопасность, статистический контроль и т. д.) (п. 6.2);
- - разработать и документировать план обучения, содержащий записи о повышении квалификации (обучение в компании, самообучение и обучение в специализированных учреждениях), квалификации преподавателей, периодической оценке эффективности обучения и компетентности преподавателей (п. 6.2);
- - определить необходимые физические ресурсы (п. 6.3 и 6.4).
Считаю данные требования недостаточными, так как нельзя выделять отдельные группы работников, от которых непосредственно зависит качество продукции. Свой вклад вносят все без исключения работники, поскольку качество продукции зависит и от уровня организации работ, и качества планирования, и разработки документов, и деятельности разных категорий работников, уровня мотивации и стимулирования их труда, организации рабочих мест и созданных условий работы и др. Необходимо уделять внимание работе всего персонала организации.
Роль процессов вовлечения персонала сформулирована в требованиях стандарта ISO 9001:2000 к СМК. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше становится его ответственность за свою работу.
В рамках СМК нравственно надежный персонал обладает высоким уровнем технологической и исполнительской дисциплины, профессионализмом и необходимой компетентностью, способностью к самоорганизации и самоконтролю. Проявляется это в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг.
На рисунке 2 приведена модель системы менеджмента персонала, основанная на процессном подходе.
Рис. 2 Модель менеджмента ресурсов
Входом в процесс являются требования других бизнес-процессов организации (технологический процесс производства продукции, процесс сбыта продукции, процессы, обслуживающие основное производство, научно-исследовательский процесс и т. д.), поэтому следует выявить их требования к процессу управления персоналом. Среди требований можно выделить потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т. е. определенная численность работников, владеющих необходимыми профессиональными компетенциями), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работа сплоченной команды, отношение к труду как первой жизненной необходимости и др. Из перечисленных требований видно, что вход в процесс управления персоналом может существенно различаться. Выбор приоритетов, как правило, зависит от уровня развития организации, выбранной ею концепции управления бизнесом и концепции управления персоналом .
Таким образом, основное требование к процессу управления персоналом - это обеспечение производственно-хозяйственных процессов необходимым количеством персонала, обладающего достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей.
«Трудовой потенциал представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве» .
Нормативный уровень трудового потенциала показывает, какими количественными и качественными характеристиками, а также инновационным, мотивационным и другим потенциалом должен обладать персонал организации для выполнения нормативных (плановых) производственных задач и достижения целей организации. Следовательно, выходом из процесса можно считать реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации.
Для управления персоналом как процессом руководителю организации необходимы следующие ресурсы:
- - специалисты, профессионально занимающиеся вопросами научного управления персоналом (HR-менеджеры);
- - информация об объекте управления, предоставляемая заинтересованным лицам для обеспечения механизма прямой и обратной связи, а также формирования аналитической базы для планирования, организации и контроля работы по управлению персоналом;
- - материально-технические ресурсы, необходимые для оснащения службы управления персоналом необходимыми средствами связи, компьютерами, мебелью и другим инвентарем;
- - финансовые ресурсы для обеспечения мероприятий, направленных на приведение трудового потенциала организации в соответствие с требованиями менеджмента качества .
Следующее требование - разработка регламента процесса предполагает приведение в соответствие или создание необходимой документации организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативного, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, методы управления персоналом.
При создании регламентирующих документов необходимо опираться на требования Трудового законодательства РФ. Основными регламентирующими документами по управлению персоналом в организациях являются Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и др. Считаю, что для качественного управления персоналом этих документов недостаточно. Необходим документ, регламентирующий Политику управления персоналом, Положение о системе управления персоналом, стратегический и оперативный планы по управлению персоналом. В документе о политике управления персоналом должна быть определена основная цель управления персоналом, миссия организации и ее стратегические цели, изложены основные принципы, а также приоритетные направления в данной области.
Положение о системе управления персоналом должно представлять собой документ, закрепляющий выбранную высшим руководством организации концепцию управления персоналом, используемую для создания оптимальной модели управления персоналом конкретной организации с учетом факторов внешней среды и возможностей организации. Основная цель разработки такого документа состоит в формировании основных методологических подходов к управлению персоналом. Для реализации этой цели документ должен включать следующую информацию:
- - описание концепции управления персоналом с использованием общих категорий и терминов;
- - описание основных субъектов внешней среды, участвующих и регулирующих процессы управления персоналом, и принципы взаимодействия организации с этими субъектами;
- - классификацию основных объектов управления и их характеристику;
- - единый для всей организации понятийный аппарат в отношении управления персоналом;
- - принципы построения документов нижестоящих уровней. В планах выбранные приоритеты закрепляются в виде перечня мероприятий с указанием их целей, сроков, ответственных лиц, необходимых ресурсов. Документограммы, процедурограммы являются документами организационно-методического характера, которые регламентируют деятельность субъектов управления в отношении последовательности действий, использования инструментария в рамках отдельных специальных функций управления персоналом (например, таких как подбор персонала, оценка и его обучение, адаптация и др.) .
Разработка системы управления процессом требует закрепления обязанностей по управлению бизнес-процессом (управлению персоналом) за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также разработки механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса. Этот этап внедрения менеджмента качества в управление персоналом требует самостоятельного и тщательного исследования, поскольку в процессе участвует большое количество субъектов как внутренних (учредители-работодатели, высшие и линейные менеджеры, представители внутрифирменного профсоюза, комиссии по трудовым спорам, менеджеры по персоналу), так и внешних (органы государственной власти в лице инспекторов по труду, контрольно-ревизионных служб, кадровые и рекрутинговые агентства, отраслевые профсоюзы, потребители), и не так просто разделить между ними обязанности в силу различных интересов.
Следующим этапом является разработка схемы идентификации процесса (Рисунок 3).
Рисунок 3 Схема идентификации процесса управления персоналом
Дальнейшее описание процесса управления персоналом зависит от конкретных характеристик организаций и условий их функционирования.
Таким образом, применение принципов менеджмента качества к процессу управления персоналом требует решения целого комплекса задач: от определения целей, входа и выхода, зависящих от многих факторов в деятельности организации (в том числе от уровня развития организации, используемых ею концепций менеджмента и управления персоналом), решения вопросов регламента и оценки эффективности процесса до решения методологических вопросов разработки механизмов взаимосвязи системного и процессного походов к управлению организацией. И если на уровне организации эти механизмы достаточно ясны, то в отношении отдельных подсистем и процессов еще предстоит много работы .
