Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

В настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

Понятие "культура" известно человечеству с незапамятных времен. Но лишь в середине прошлого века в научных спорах и дебатах начала выстраиваться концепция организационной культуры. В разных исследованиях под оргкультурой понимались групповые нормы, стандарты и ценности, поведенческие стереотипы при взаимодействии людей, правила игры, ментальные модели и лингвистические парадигмы, существующий практический опыт, философия и т.п. При этом, чем более ранними были работы, тем легче они решали вопросы культуры организации. Прежде рабочая сила была менее разнообразна в расовом, этническом и культурном отношении, чем теперь. В таких условиях при меньшем культурном разнообразии и ожидания членов любой организации были примерно одинаковы. Коммуникации, линии власти и иерархическая структура формировались без осознания подобных различий. Члены организации обладали знанием того, как вести себя по отношению друг к другу, как вместе работать, потому что все они вышли из относительно сходной культурной среды. Организации были в большей степени удалены от вопросов культуры, поскольку большинство компаний в недавнем прошлом имели исключительно или преимущественно внутринациональный характер. Большая часть связанных с производством проблем, с которыми сталкивались такие компании, касались конкретных стран и их культуры. В такой же степени и большинство компаний, которые конкурировали или кооперировались между собой, принадлежали к одной стране и одной культуре. Подобная мононациональная рабочая среда теперь уже канула в прошлое. В наше время не только рабочая сила стала значительно более разнородной в культурном плане, но и многие компании вышли на международную арену. В экономике теперь существует беспрецедентное число мультинациональных и транснациональных корпораций. Таким компаниям приходится все чаще и чаще иметь дело с людьми различных и весьма разнообразных культурных традиций. Ясно, что подобная интернационализация бизнеса влечет за собой и значительное число межкультурных проблем.

Даже компаниям, которые действуют на внутреннем рынке и не обладают мультинациональной структурой, приходится сталкиваться с вопросами межкультурного взаимодействия. Новое торговое законодательство и международные договоры столкнули между собой многих конкурентов из различных удаленных друг от друга культур, в равной степени увеличив возможности открытия рынков для других стран и культур. Отчасти решение возникающих перед компаниями и отдельными людьми задач облегчает успехи в сфере коммуникации и транспорта, позволяя им успешно работать, несмотря на огромные физические и культурные пространства, их разделяющие. Жизнь ставит перед нами проблемы не только в пределах одной страны, но и проблемы, далеко выходящие за национальные границы. Многие из таких проблем носят культурный характер. Наша способность решать подобные проблемы в условиях постоянно меняющегося делового мира и определяет успешность или неуспешность почти любого бизнеса.

Эти аргументы, безусловно, важны при обосновании причин изучения организационной культуры. Проблема состоит в том, что многие исследователи и менеджеры абстрагируются от устаревшего, по их мнению, понятия "организационный климат" и уделяют внимание изучению организационной культуры, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде исследований они просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управленческой коммуникации или о коммуникации путем использования технических средств общения.

Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи по поводу организационного климата и его отношения к производственному поведению появились еще в 1939 году. Впервые определенный психологами Джорджем Литвиным и Ричардом Стрингером и впоследствии уточненный МакКлелландом и его коллегами, климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мнению исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотрудники чувствуют себя вносить что-то новое, без лишней бюрократии; их чувство ответственности перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно миссии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели. В 1968 году вышли в свет работы Р. Тагиури и Д. Литвина "Организационный климат: использование концепции", а в 1990 году – работа Б. Шнайдера "Климат и культура", в которых климат определяется как чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторонними лицами.

Изучение организационного климата легло в основу так называемых мотивационных теорий "поля". Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояние каждой части поля зависит друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) информации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по каналам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руководством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической оргкультуры – культуры инноваций и творчества.

Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры.

1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей.

2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не огладываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделений организации.

4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), "взламывающих" своими инициативами традиционные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка.

6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, предлагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели.

7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий.

8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддерживающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности.

"Организационный климат" и "организационная культура" – два термина, используемые для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руководство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его начальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.

Базовым является определение, данное в психологическом толковом словаре. Организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:

q структура (степень формальной структурированности);

q степень риска при принятии решений;

q тактика вознаграждений;

q возможности продвижения по службе;

q отношение руководства к служащим;

q отношение служащих к руководству;

q эмоциональная атмосфера.

В книге И. Ансоффа "Стратегическое управление" мы находим следующее определение организационного климата – "это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать".

Определение Дэвида Мацумото рассматривает организационный климат как разделяемое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким образом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как "идут дела в целом", разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых практиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям.

С точки зрения Management By Objectives (MBO), под термином "организационный климат" понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании (наличие политик, процедур, технологических инструкций), связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.

"Словарь понятий и определений – ПЕРСОНАЛ" дает такое определение морально-психологическому климату: "Устойчивое морально-нравственное состояние группы (команды), в котором отражаются настроения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и важнейшим материальным и духовным ценностям, к целям развития группы. Это относительно устойчивая характеристика межличностных отношений в группе, от которых во многом зависит эффективность деятельности группы в целом и отдельных ее участников, удовлетворенность членством и сплоченность, перспективность развития группы и коллектива".

Анализ приведенных определений организационного климата позволяет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонент: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделирование и т.п.

Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

Окончание читайте в
№ 5, 2005 г.

^ Организационный климат.

Организационный климат – особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень привлекательности пребывания в организации для сотрудников, эмоциональная составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

• Отношение сотрудников друг к другу;
• Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.)
• Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.).
• Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным – дисциплинарный климат, так и неформальным – моральный климат.

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп и подразделений и эмоциональных особенностей отношения групп друг к другу.

Климат может быть благоприятным и неблагоприятным.

Климат часто рассматривается как эмоциональная составляющая организационной культуры.

Рассмотрим основное компонетнты организационного климата.

1. 
   Отношение сотрудников друг к другу или психологический климат в организации.

Зависит от особенностей организационной культуры (будет рассмотрена ниже), организации деятельности, этапа развития группы и особенностей мотивирования сотрудников.

1. Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.).
2. Отношение к руководству зависит от стиля руководства. Используемой системы мотивирования, факторов человеческих отношений (см.выше).
3. отношение к организации в целом – это лояльность. Она во многом зависит от особенностей культуры организации.

Удовлетворенность трудом является важнейшей компонентой организационного климата. От не во многом зависят все остальные составляющие климата и культуры организации.

^ Удовлетворенность трудом - это оценочное отноше­ние человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера и условий.

А.В.Дорин подчеркивает, что удовлетворенность трудом представляет собой струк­туру конкретных оценочных отношений ко множеству конкретных сторон трудовой деятельности. В качестве уровневых типов различают общую и частную удовлетворенность трудом, т.е. трудом в целом и его отдельными аспектами. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работ­ников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных по­ступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается пове­дение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, раз­личается также управление удовлетворенными и неудовле­творенными людьми.

Современная теория предлагает, чтобы групповые или индивидуальные новые должности должны быть разработаны таким образом, чтобы для них:

• Требовалось привлечение различных навыков и умений.
• Они являлись целой и законченной задачей и на “своем месте”
• Давали обратную связь, чтобы работники могли оценивать свою работу
• Вовлекали работников таким образом, чтобы они могли достаточно автономно выполнять задания и могли сами принимать решения по своей деятельности.

Тогда они будут способствовать удовлетворению трудом.

Организационная культура – это часть культуры общества. Но существуют различные концепции понимания организационной культуры.

1. 
   Культура рассматривается как одна из организационных подсистем , выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле организационная культура понимается как свойство группы, представляющее собой совокупность форм поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
2. Культура – это то, чем организация является . С этой позиции организация понимается и анализируется как открытая, саморазвивающаяся система, описываемая в терминах экспрессивных, мыслительных или символических аспектов.
3. Культура рассматривается как набор приемов и правил решения проблем , внешней адаптации и внутренней интеграции, работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. (Т.е. социальная технология)
4. Как целостная система, интегрирующая в себе все элементы организации, выполняющая роль «связующего звена» для любого предприятия, превращая его из набора функций и подразделений в живой организм. (Т.е. душа организации)
5. Культура – набор наибо­лее важных предположений , принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за­дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Это представление наиболее распространено)

Исследования культуры показали ее многоуровневость и многоаспектность.

Принято выделять 4 уровня взаимоотношений руководителя организации с ее культурой:

1. Осознанного интереса к культуре не проявляется. Руководство и культура существуют сами по себе.
2. Культура вызывает осознанный интерес руководителя, воспринимается как важный особый фактор, требующий учета при принятии решений.
3. Руководство диагностирует и анализирует корпоративную культуру, учитывает ее особенности и стремится влиять на нее через отдельные мероприятия. (Например, корпоративные праздники).
4. Руководство воспринимает культуру как важный системообразующий элемент организации. Устанавливаются связи между культурой, структурой и стратегией организации. Ведется работа по целенаправленному управлению культурой.

^ Формирование организационной культуры

• формируется создателями и владельцами предприятия (идеи и ценности, заложенные в момент создания),
• развивается и управляется менеджерам и предприятия (как осознанно, так и неосознанно),
• проявляется в поведении, ожиданиях и отношениях людей.

^ Методы развития и поддержания организационной культуры , к которым (по О.С.Виханскому и А.И.Наумову) относятся:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действия­ми менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

^ Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы . В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на продукцию, у организации есть альтернативы:: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен­ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

^ Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организа­ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра­ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менед­жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помо­гает поддерживать определенные аспекты организационной куль­туры.

^ Критерии определения вознаграждений и статусо в. Культура в организации может формироваться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

^ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культурой. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

^ Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, об­рядов и церемоний усиливает самоопределение работников и их лояльность к организации.

Проведение изменений в сложившейся культуре организации может вызвать ряд трудностей. Эти трудности порождаются сопротивлением из­менениям культуры. Оно становится явно заметным, когда измене­ния начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

^ РАБОТА С КОНФЛИКТАМИ

Современная конфликтология возникла во многом как ответ на запрос практики о необходимости разрешения конфликтов и направления их по конструктивному пути развития.

КОНФЛИКТ - процесс возникновения, развития, кульминации и разрешения противоречия во внутренней (психологической) или внешней (социально-психологической, социальной) реальности человека либо группы людей.

^ КОНФЛИКТЫ ДЕЛЯТСЯ:

1. 
   по уровням проявления на:

• внутренние или психологические – проявляются как столкновения различных явлений, процессов, побуждений и ценностей в психике одного человека;
• социально-психологические – происходят между отдельными людьми или малыми группами людей;
• социальные – предполагают столкновение интересов больших групп людей, оказывают значимое влияние на существование и развитие общества.

1. по форме протекания на:

• открытые или осознаваемые – существование которых признается и подтверждается всеми участниками;
• скрытые или латентные – существование которых не осознается и/или не признается участниками.

1. по последствиям для участников на:

• конструктивные или способствующие развитию сторон конфликта, достижению ими новых уровней взаимопонимания, принятию новых решений и т.п. («В споре рождается истина»).
• деструктивные или неблагоприятные, разрушительные для сторон, приводящие к их регрессу и даже уничтожению, разрушающие отношения, деформирующие личность и судьбы людей.

Конструктивных конфликтов, к счастью, на несколько порядков больше, чем деструктивных. Именно они обеспечивают внутренне развитие личности, развитие групп и организаций, прогресс общества. Но они почти не замечаются участниками в силу своей частой встречаемости и завершенности. Например, подумал, что делать вечером, решил и забыл о внутреннем противоречии.

Деструктивных конфликтов значительно меньше, но они вызывают столько негативных эмоций, что запоминаются надолго и вызывают страх конфликта, «конфликтофобию».

Конфликт является сложным, закономерным явлением. Для его возникновения необходимо сочетание нескольких групп факторов и условий.

Основные факторы, которые могут привести к конфликтам:

Факторы	Содержание
Информационные	Отсутствие, искажение, избыток, нежелательное обнародование или сокрытие, непонимание и т.д. информации
Структурные (или объективные)	Факты, события, явления, процессы, которые трудно или невозможно изменить.
Ценностные	Различия в системах убеждений, верований, идеалов, взглядов и т.п. отдельного человека или группы людей.
Отношений	Неудовлетворенность людей или групп отношениями между ними.
Поведенческие	Конкретное, сиюминутное поведение индивидов или групп.

Условия возникновения конфликтов:

1. 
   наличие сторон или оппонентов . Стороны характеризуются:

• «силой», которая определяет возможность оппонента влиять на развитие конфликта, на поведение других сторон.
• личностными (или групповыми) особенностями, связанными с отношением к конфликту, готовностью к конструктивным формам взаимодействия, агрессивностью, конфликтологической компетентностью.

На поведение оппонентов в конфликте влияет:

• восприятие сторонами ситуации как безопасной или угрожающей;
• восприятие себя как - доброжелательного, - агрессивного и достигающего своих целей, - склонного к уступкам, - слабого или сильного, - рационального или эмоционального; - не имеющего права отступать и т.д.
• восприятие партнера как доброжелательного, вызывающего доверие, имеющего много общих черт личности с этой стороной или, наоборот, абсолютно отличного и т.п.
• а также возможность определенных отношений между оппонентами (возможность взаимодействия).

1. наличие предконфликтной ситуации , которая складывается, если сложились основные характеристики противоречия, но реального столкновения сторон еще нет. Предконфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения интересов. Она может быть «заложена» при создании какого-либо социального объекта или организации (парламент, производство и ОТК и т.п.). Развертываться ей в конфликт или нет - зависит как от людей, так и от стечения обстоятельств.

К основным характеристика предконфликтной ситуации принято отностить:

• противоположные или кажущиеся противоположными цели сторон;
• за целями обычно лежат более глубокие закрытые интересы , связанные с потребностями, убеждениями, ценностями оппонентов, которые и являются истинной причиной конфликта. Интересы часто скрываются или же не осознаются сторонами.
• возможный объект или предмет конфликта (предмет, явление, ситуация), на котором сфокусированы цели и интересы сторон;
• отношения сторон к объекту или предмету конфликта (доступность объекта стороне).

При анализе конфликта крайне важно выявить истинные интересы сторон и помочь сформулировать проблему и предложения по ее разрешению таким образом, чтобы они могли удовлетворить эти глубинные побуждения сторон. Объект конфликта может быть как истинным предметом, способным удовлетворить потребности и интересы, так и символом чего-либо иного. Это также необходимо учитывать в процессе анализа. Чем выше осознание сторонами своих истинных интересов и понимание потерь, которые они могут понести, если не разрешат противоречие, тем выше вероятность конструктивного завершения конфликта.

1. возникновение инцидента . Инцидент – это определенное взаимодействие между оппонентами, действия оппонентов, направленные на достижения их целей.

Любой инцидент может развиваться конструктивно, т.е. с проявлением сторонами уважения друг к другу, к интересам партнера, ориентацией на сотрудничество в разрешении ситуации, на достижение взаимовыгодного соглашения. Обычно такой подход называется обсуждением или рабочими переговорами.

Т.о. КОНФЛИКТ = (ОППОНЕНТЫ + ПРЕДКОНФЛ.СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ) х ФАКТОРЫ.

^ Функции конфликтов в организации.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Менеджеру важно хорошо представлять эти функции.

В таблице приведены примеры некоторых из более, чем 50 функций конфликта.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта").
Формирование нового стиля поведения в сложных ситуациях.

^ Управление конфликтом.

Выделяют следующие важнейшие аспекты управления конфликтами:

Прогнозирование конфликта - это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

^ Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта, особенно деструктивного. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения (профилактики) конфликтов в организациях могут быть:

Постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

Подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

Соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

Воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

^ Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с конструктивным завершением конфликта. Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом.

^ Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

^ Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону конструктивного разрешения, введение определенных правил поведения для сторон при невозможности прекратить конфликт или взаимодействие сторон.

^ Технологии регулирования конфликта

Название	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т. п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения, переговоры, посредничество.
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.
Структурные	Перемещение в другие структурные подразделения, изменение обязанностей, уточнение ответственности, перераспределение функций и взаимосвязей, использование власти, иерархии и т.п.
Другие	Применение психологического воздействия, манипулирования. Изменения взглядов, включение в общую деятельность ит.д.

Методы управления организационным конфликтом зависят от трёх обстоятельств.

• Прежде всего, конфликт является неизбежной реальностью, так как он возникает в результате большого разнообразия предшествующих событий.
• Во-вторых, слишком низкий уровень конфликтов может оказывать на производительность такое же негативное влияние, как и слишком высокий уровень конфликтов.
• В-третьих, не существует единого способа разрешения конфликтов.

Следовательно, для управления конфликтами специалистами по конфликтам предлагается применение принципа теории вероятности. Необходимо производить анализ конфликтов и предшествовавших им событий.

В случае возникновения таких признаков отсутствия конфликтов, как апатия или недостаточность творчества, необходимо выполнить стимулирование конфликтов. Это можно сделать путём создания подходящих условий для возникновения конфликта.

С другой стороны, когда уровень конфликтов приводит к нарушению работы предприятия, необходимо применить один из методов устранения конфликтов.

Во избежание слишком глубокого затягивания в конфликт руководители могут использовать три метода, разработанных в результате последних исследований:

• устанавливать трудные, но выполнимые задачи,
• высказывать своё несогласие конструктивным и разумным образом,
• уклоняться от вовлечения в спираль агрессии.

Подходы к разрешению конфликта.

Выделяют четыре основных подхода к разрешению конфликта:

1. силовой или принудительный (стороны принуждаются к прекращению конфликта, но при этом могут затаить недоброжелательность, т.е. возможно повторение и развитие конфликта).
2. Законодательный (обращение в суд или арбитраж, что приводит к решению на основе законов, но это решение может не удовлетворять стороны).
3. Аналитический. (Доброжелатель, начальник или профессиональный консультант, могут провести анализ конфликта и в зависимости от своего профессионализма и мудрости, предложить варианты решения. Но стороны, которые не участвовали в поиске решения, могут сопротивляться).
4. переговорный. Переговоры считаются наиболее эффективным и универсальным подходом к разрешению конфликта, т.к. позволяют сторонам самим или с помощью посредника найти взаимовыгодное решение.

Если стороны очень эмоциональны или по другим причинам не в состоянии договориться сами, для ведения переговоров приглашают посредника. Существуют различные формы посредничества. Все большее распространение получает такая форма посредничества как МЕДИАЦИЯ - одна из возможных процедур по урегулированию конфликта, особая форма переговоров, включающая участие посредника-медиатора, нейтрального по отношению к сторонам конфликта и независимого от них.

Задача этого нейтрального третьего лица (стороны) помочь конфликтующим самостоятельно найти взаимоприемлемое соглашение по урегулированию спорных вопросов и достигнуть его, т.е. медиатор не дает советов и рекомендаций, а занимается максимально эффективной организацией процесса переговоров.

На эффективность переговоров по разрешению конфликта влияют стратегия и тактика взаимодействия, выбранные каждой из сторон.

Пять стилей взаимодействия по К.Томасу:

НАПОРИСТОСТЬ

^ *СОПЕРНИЧЕСТВО *СОТРУДНИЧЕСТВО

*КОМПРОМИСС

*ИЗБЕГАНИЕ *ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

КООПЕРАЦИЯ

Поведение организации как целостной системы.

Широко распространено мнение о том, что развитый мир переживает сейчас переход от индустриального общества, основанного на стали, автомобилях и дорогах, к новому, постиндустриальному - построенному на кремнии, компьютерах и сетях.

Новые темпы развития диктуют новые правила и определяют новые пути достижения успеха. Расширяется внешняя среда бизнеса – глобализация экономики, все более тесная связь процессов и событий, происходящих в различных регионах мира.

Поведение предприятий определяется, с одной стороны, диктатом потребителя – в обществе, где предложение превышает спрос, основная конкурентная борьба реализуется через привлечение и удержание потребителя, клиента.

А с другой стороны, изменениями в сознании, образованности, поведении сотрудников, которые также предъявляют высокие требования к организации своей деятельности, возможности самореализации в работе и обеспечении удовлетворения базовых потребностей. В развитых странах Европы себестоимость продукции более чем на 60% состоит из заработной платы работников. А профсоюзная борьба и образование охватывают сейчас и страны третьего мира.

Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

• от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;
• от иерархических или (и) централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам;
• от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;
• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
• от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям;
• от закрытой организационной системы - к открытой системе.

В конце 20 – начале 21 века развитие организаций перешло к следующему этапу. Лидирующее положение стали занимать саморазвивающиеся, постоянно и целенаправленно меняющиеся компании. Их изменения происходят через обучение. Они стали называться обучающимися организациями.

Согласно концепции П.Сенджа, условие построения обучающейся организации – усвоение ее менеджерами пяти дисциплин:

1. 
   Системное мышление. Все сотрудники компании должны четко осознавать принципы деятельности компании, держа в уме как действия организации в целом. Так и собственные задачи и цели отделов, в которых они трудятся.
2. Общее видение. Организация должна определить общие для ее сотрудников стремления, свое основное предназначение, а также генеральный. Разделяемый всеми ее членами план действий.
3. Готовые к вызову ментальные модели. Необходимо тщательно проанализировать современный образ мышления с целью идентификации «подводных камней», препятствующих принятию новых принципов поведения. Зачастую человек настолько привязан к старой парадигме, что даже не осознает этого.
4. Командное обучение. Сотрудники должны энергично способствовать успеху команды, использовать преимущества командного труда, стремсь к достижению не сугубо личных целей, а общего генерального видения рабочих задач.
5. индивидуальное мастерство. Сотрудники должны хорошо разбираться в рабочих заданиях, в людях и процессах, за которые они несут ответственность; обретение ими опыта должно носить характер все более тесного единения с выполняемой работой, а не отделения от нее.

Обучающаяся организация определяется как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

В обучающейся организации каждый сотрудник стремится к идентификации проблем, решение которых способствует пониманию особых нужд потребителей. Сотрудники же и заняты их решением, т.е. находят единственно возможные пути соединения воедино всего, что способствует удовлетворению потребностей клиентов.

^ Организационное развитие и изменение в современных условиях.

Развитие организации (РО) рассматривается как жизненный путь предприятия, по аналогии с развитием человека от младенчества к старости. На этом пути выделяется ряд этапов, через которые проходит система. Каждый из этапов обладает собственными целями, стратегией, возможностями и проблемами и предъявляет различные требования к организационному поведению сотрудников.Смена этапов может происходить мягко, эволюционно или жестко, революционно. Это может быть результатом стихийных социальных процессов в организации. А также осознанных управленческих воздействий, в том числе через организационное развитие как метод. Переход с этапа на этап является кризисом существования организации, где наиболее высок риск потери управляемости, формирования негативной организационной культуры и т.д.

^ Подход к развитию как к методу изменения.

Организационное развитие (ОР) – это организационная стратегия, основанная на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений.

Еще а 1975 году Ф.Хьюз, основываясь на теории У, перечислил 13 предположений, которые стали основой организационного развития:

1. Люди имеют потребность в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.
2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.
3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.
4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.
5. Для повышения эффективной работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.
6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управленческой) повлияет на другие подсистемы.
7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение. Однако принятый в организации порядок подавляет проявления этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.
8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки. Доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.
9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, в целом подход «победа или поражение» снижает эффективность работы как организации в целом. Так и отдельных сотрудников.
10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.
11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.
12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указаний» и «заглаживания проблем» к открытому обсуждению облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.
13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

В дальнейшем эти принципы дополнялись и уточнялись, но суть их остается неизменной до наших дней.

Одно из определений организационного развития: это процесс формирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи консультанта по организационному развитию. (Т.П.Галкина)

Целями организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Акценты в способах достижения этих целей могут делаться на:

• Организационных процессах;
• Организационной культуре;
• Организационному поведении;
• Соответствии между стратегией, структурой, культурой и процессами.
• Ответе на изменения внешней среды;
• Образовательной стратегии для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры.
• Роли топ-менеджмента в реализации программы организационного развития и т.д.

^ Внедрение организационных изменений.

Любое изменение в организации – это инновация. Оно сопровождается процессами, характерными для всех типов инноваций.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Данное понятие является «технологичным» или проявляет свои значения через логическую последовательность, определяемую цепочкой «идея – внедрение – результат». Итак, инновация - это:

Во-первых, определенный набор информации, содержащий инновационную идею (инновация как разновидность информации и в этом смысле как предполагаемое новшество );

Во-вторых, материализуемая инновационная идея, прошедшая через процесс принятия соответствующего решения (инновация как процесс ее освоения, внедрения, или реализуемое новшество );

В-третьих, полученный результат, или внедренное новшество .

Условия для инноваций.

Как показывает практика, для системы инновационного менеджмента на предприятии (в организации) это одна из «стартовых» и важнейших составляющих. В области инноваций существует негласное и неумолимое правило: для того, чтобы что-то менять, развивать, изменять, улучшать, совершенствовать, рационализировать или обновлять, нужны идеи. При этом имеет значение и количество идей: одна идея – хорошо, две – лучше, а три – великолепно, поскольку появляются варианты. Проблема появления идей и проблемы их внедрения относятся к области организационного развития и связаны со специфическими формами организационного поведения.Однако, ни одна идея не будет воспринята, если в организации нет осознанной потребности в изменениях, развитии.

Таким образом, стартовыми условиями для новаций являются: наличие потребности и возникновение соответствующей идеи. В этом случае начинается разработка инновационного проекта. Однако, по данным исследователей, только 57% всех проектов решают все технические задачи и могут быть рекомендованы к внедрению. Только 30% начатых проектов успешно внедряются и только 12% из них дают ожидаемый результат.

Здесь могут помешать несколько проблем. Основными из них являются:

• Недостаточность ресурсов;
• Сопротивление людей.

Под сопротивлением мы будет понимать различные по характеру действия, как осознанные, так не осознанные, направленные на задержку в разрешении проблемы или полное прекращение ее решения, осуществляемые кем либо из сотрудников или руководителей организации.

Проблема сопротивления относится к одной из важнейших в организационном поведении. Любое новшество всегда встречает большее или меньшее сопротивление.

Чаще всего сопротивление нововведениям, в том числе и в современных российских организациях, возникает, если есть следующие условия:

• Не объяснены цели перемен;
• Радикальность изменений (революционность);
• Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы;
• Кажется, что и так все хорошо (непризнание проблем);
• Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка;
• Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работа;
• Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием;
• «Навязывание» изменений;
• Отсутствие обратной связи с руководством.

Известные специалисты по организационному поведению Дэвис и Ньюстром классифицируют виды сопротивления изменениям, выделяя три блока:

1. 
   Логические, рациональные возражения, связанные с необходимостью адаптации, сомнениями в целесообразности изменений, предположениями об ухудшении условий и экономических издержках и т.п.
2. Психологические, эмоциональные установки, связанные со страхами, недоверием или антипатией к личностям, низкой адаптивностью, потребностями в безопасности, сохранении статуса или привлечении внимания и т.п.
3. Социологические факторы, групповые интересы, связанные с коалициями, поддержкой групповых ценностей и т.п.

Отмечается, что при внедрении изменений сопротивление выполняет ряд позитивных функций:

• Проверка реалистичности предлагаемых изменений;
• Контроль соответствия возможностям человека, группы, организации;
• Определение конкретных проблемных областей, где изменения особенно сложны;
• Изменение подхода к информированию, разъяснению необходимости перемен и приемам аргументации;
• Дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции;
• Способствует более глубокому осознанию сути предлагаемых изменений обеими сторонами.

В настоящее время растет понимание естественности сопротивления, его высокой значимости для выживания организации. Боле того, сопротивление начинает рассматриваться как механизм, обнаруживающий разнонаправленность энергий людей, занимающихся реализацией общих целей. Преодоление сопротивления помогает выйти на новый уровень синергии в деятельности и разрешении проблем, но оно возможно только при реализации позитивных функций сопротивления.

Краткая характеристика и организационно-экономический и социальный анализ деятельности ООО Кадровый центр "Персонал-Сервис". Специфика особенностей существующего организационного климата предприятия, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование организационного климата (на примере ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»)

• Введение
• 1. Теоретические подходы к определению понятия и содержанию организационного климата
• 1.1 Понятие, содержание и сущность организационного климата
• 1.2 Соотношение понятий организационного климата и организационной культуры
• «организационный климат»
• 1.4 Факторы формирования и методы исследования организационного климата
• 1.5 Способы построения и пути регулирования организационного климата в коллективе
• 2. Аналитические аспекты особенностей организационного климата ООО «Персонал-Сервис»
• 2.1 Краткая характеристика организации
• 2.2 Организационно-экономический и социальный анализ деятельности ООО «Персонал-Сервис»
• 2.3 Специфика особенностей существующего организационного климата ООО «Персонал-Сервис»
• 3 . Разработка проекта по совершенствованию организационного климата ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»
• 3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационного климата в коллективе
• 3.2 Расчет и обоснование социально-экономической эффективности проекта
• 3.3. Мероприятия по внедрению проекта
• 4 . Безопасность проекта
• 4.1 Организационные мероприятия по улучшению условий труда
• 4.2 Мероприятия по производственной безопасности
• 4.4 Мероприятия по пожарной безопасности.
• 4.5 Схема эвакуации работников из помещения с инструкциями для каждого работника
• Заключение
• Список испо льзованных источников
• Приложение А «Методика зрительно-аналоговой шкалы оценки организационного климата»
• Приложение Б «Методика вопросного ряда по оценки организационного климата коллектива»
• Приложение В Тестовая методика определения атмосферы в группе А.Ф. Фидлера
• Приложение Г Тестовая методика «Поведение в конфликтных ситуациях» К. Томаса
• Приложение Д Тестовая методика диагностики личностной и групповой удовлетворенности работой.
• Приложение Е Диагностика организационного климата ООО «Персонал-Сервис» по корреляционному методу Спирмена
• Приложение Ж План эвакуации
• Введение
• На сегодняшний день многие организации, предприятия и учреждения пытаются определить, что отличает их от других, в чем их особенности и конкурентные преимущества, почему решения, которые стократно оправдали себя в других организациях, приносят им убытки. Сейчас в России можно наблюдать значительное усиление интереса к вопросам культуры в целом и культуры организации в частности. Этот интерес проявляют не только ученные и исследователи, но и руководители компаний и профессиональные управляющие, которые каждый день сталкиваются с проблемами, решение которых требует знаний в области культуры организации.
• Актуальность темы обуславливается тем, что, на сегодняшний день многие руководители особое внимание уделяют фактору развития человеческих ресурсов, отмечая его решающую роль в оптимизации издержек. В этом контексте все чаще звучат такие понятия, как «климат в организации» и «организационная культура». Эти понятия являются базовыми, так как все взаимодействия в системах «организация - персонал» и «руководство - персонал» строятся именно на них.
• Рабочий коллектив - это самый важный ресурс, находящийся в распоряжении руководства. Человеческий ресурс - это та основа, на которой строится организация, система производственных, трудовых взаимоотношений. Человеческий ресурс - кладезь новых идей, способов совершенствования производства, получения прибыли и дальнейшего процветания.
• Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат в нем. Благоприятный организационный климат коллектива обеспечивает работоспособность его членов, взаимную поддержку в достижении целей организации, сплоченность коллектива. Коллективное достижение целей приводит к получению высоких результатов в деятельности, к обеспечению высокой эффективности организации.
• Понятие «организационный климат» имеет давнюю историю. Впервые его стали употреблять с 1936 года. С течением времени данное понятие развивалось, дополнялось и углублялось в своих составляющих.
• Теоретические исследования феномена организационного климата нашли отражение в работах многих зарубежных и отечественных авторов. Исследования в области организационного климата в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности организационного климата, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии. При разработке методических подходов к формированию организационного климата, использованы точки зрения Курта Левина, В.М. Шепеля, Ю.Л. Неймера, В.Д. Парыгина. Особую значимость представляют теоретические и методологические положения Э. Мэйо, Д. МакКлеланда, Д. Макгрегора, Дж. Адамса, В. Врума; Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Л. Выготского, А. Маслоу, Э. Локка, Л. Портера, Э. Лоулера об общих закономерностях развития мотивации и стимулирования труда, о роли потребностей и ожиданий в мотивировании персонала.
• Применительно к организации организационный климат представляет собой социально-психологическое состояние коллектива, результат их совместной деятельности и их взаимоотношений.
• Объект исследования - ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»
• Предмет исследования - процесс формирования и развития организационного климата кадрового центра.
• Цель дипломного проекта - совершенствование организационного климата ООО Кадрового центра «Персонал-Сервис».
• Для достижения данной цели необходимо последовательное решение следующих задач:
• 1. Рассмотреть теоретические подходы к определению понятия организационного климата.
• 2. Рассмотреть методологию исследования и пути регулирования организационного климата в коллективе.
• 3. Провести комплексный анализ состояния организационного климата в коллективе ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»
• 4. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию организационного климата в коллективе ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис».
• Гипотеза - влияние благоприятного организационного климата на эффективную деятельность организации и на взаимоотношения в коллективе.
• Построение благоприятного организационного климата в коллективе - это очень сложный и многоуровневый процесс. Роль руководителя в этом случае занимает ведущие позиции. Если организацию прировнять к статусу театра, а коллектив к актерам, то руководитель выступает в роли главного режиссера - постановщика, и насколько правильно будут распределены роли, определена общая цель работы и позиции управляющего, настолько успешной будет премьера.

1 . Теоретические подходы к определению понятия и содержанию организационного климата

1.1 Понятие, содержание и сущность организационного климата

Понятие «организационный климат» имеет давнюю историю. Оно появилось из недр гештальтпсихологии Курта Левина в 1936 году. Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль и вместе с этим внимание к организационному климату стало падать.

Как видно из определения, организационный климат - это довольно сложное понятие, сочетающее в себе несколько направлений. «По мнению А.Кротовой в 1992 году было выделено четыре перспективы в организационном климате, которые включают:

1) Структурную перспективу - организационная структура не должна противоречить сложившемуся организационному климату, как между подразделениями, так и между отдельными работниками. Организационный климат - это, своего рода, ответ на сложившуюся структуру, ее достоинства и недостатки.

2) Перцептивная перспектива - организационный климат выступает как психологически выраженное описание организационных условий.

3) Интерактивная перспектива - включает особенности взаимодействия сотрудников, когда определенный вид климата может, как побуждать сотрудников к взаимодействию, так и наоборот, формировать отчуждение.

4) Культурная перспектива - климат может складываться из компромиссных решений, найденных в результате взаимодействия сотрудников друг с другом. В ходе этого взаимодействия каждый из сотрудников частично пересматривает свои ценности и стереотипы поведения, что является основой для формирования коллективных ценностей, норм поведения, общего пространства» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 24. .

Позднее «В.М. Шепелем, представителем русской школы социальной психологии, было выделено три основных составляющих, четко характеризующих состав понятия «организационный климат», а именно:

1)Социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации.

2)Моральный климат, определяющийся принятым моральным ценностям организации.

3)Психологический климат, то есть те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

Социальный климат - это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 25. .

Социальный климат определяется в первую очередь социальным происхождением работника, играемой им социальной ролью и только потом социальными целями и задачами, их соответствием целям и задачам организации. Наличие стабильного социального климата осуществляется при условии, что все работники находятся приблизительно в одном социальном слое и принимают, хотя бы частично, установки других своих коллег. Эта составляющая организационного климата влияет на возможность людей работать в команде и действовать согласованно. Чем лучше социальный климат, тем легче людям «срабатываться».

Важнейшие признаки благоприятного социального климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

«По мнению В.В. Бойко существует целый ряд факторов, определяющих социальный климат в коллективе.

1) Глобальная макросреда, т.е. обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и других условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

2) Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический).

3) Физический микроклимат, т.е. санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного климата.

4) Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социального климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали.

5) Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на климате в рабочем коллективе.

6) Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социальный климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

7) Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора социального климата. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации» Бойко, В.В., Социально-психологический климат коллектива [Текст] / В.В. Бойко. - М.: Инфра-М, 2007. -С. 115. .

Таким образом, характер социального климата в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социального климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и социально-психологического климата в любом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

«Вторая составляющая организационного климата, по мнению А. Кротовой - это моральный климат, который определяется соотношением ценностей каждого работника и ценностей всей организации. Эта составляющая должна обязательно учитываться на этапе найма персонала, ведь организация понимает, что человек, не разделяющий ее ценности, и сам не реализовывает себя в полную силу, и является создателем диссонанса в коллективе, что отрицательно влияет на деятельность всей компании» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 25. .

Моральный климат, сложившийся в конкретной рабочей группе проходит несколько стадий своего развития.

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы.

Моральный климат рабочей группы существенным образом зависит от ее структуры. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях - формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также оптимальный по количеству, половозрастной структуре состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зависят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников. Умение руководства сплачивать коллектив, психологическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на климат. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на него.

И третья составляющая организационного климата - это психологический климат. В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.

«По мнению А. Кротовой, одним из первых раскрыл содержание психологического климата В.М. Шепель. Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Психологический климат складывается из совокупности межличностных неофициальных отношений с работниками. Чем лучше эти отношения, тем комфортнее психологическая обстановка» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 26. .

Эта проблема очень актуальна. Нередки случаи, когда работники предпочитают хороший коллектив не только большему денежному вознаграждению за свой труд, но и перспективам карьерного роста. Для многих спокойствие на работе и положительные эмоциональные контакты с коллегами оказываются важнее.

Но есть и другой тип людей, норма жизни которых - вечная борьба и конфликты. Неуважение и пренебрежительное отношение к сослуживцам, эгоизм, сарказм, а часто и откровенная грубость отравляют атмосферу в коллективе. При этом такие личности, как правило, и как назло, отличные специалисты своего дела, ценимые начальством именно за это качество.

Как же совместить разные типы людей в рамках одной команды, не давая разгораться серьезным разногласиям?

Если проблемы несовместимости налицо, необходима инициатива сверху. Заметив столкновения, руководство не должно устраняться от решения, полагаясь на зрелость сотрудников. Не стоит забывать, что ответственность за любые конфликтные ситуации в компании в итоге всегда несет начальник. Хороший руководитель должен через совместное обсуждение быстро найти правильный выход из положения. Подчиненные ценят такую возможность обратной связи. Для них участие начальника в разрешении споров - свидетельство внимания к себе, доказательство того, что проблема не надумана.

Во внутренних уставах и корпоративных кодексах многих солидных фирм есть положение о деловой этике. Но далеко не всегда предписания распространяются на межличностные отношения, которые обостряются именно по причине психологической несовместимости. Такие разногласия устраняют несколькими способами.

Во-первых, от конфликта можно уклониться. Для этого нужно стараться избегать ситуаций, провоцирующих возникновение споров, и не обсуждать вопросы, порождающие разногласия.

Во-вторых, возможно сглаживание проблемы. Здесь важно не допускать проявлений агрессии и ожесточенности, призывая к профессиональной солидарности. Девиз этого метода: «Мы все - одна команда, так зачем же раскачивать нашу лодку?»

В-третьих, можно пойти на компромисс. Чужую точку зрения при этом принимают лишь частично, до степени, приостанавливающей конфликт.

Однако все эти способы имеют и свои недостатки, главный из которых - отказ от решения проблем, провоцирующих межличностные столкновения. Часто происходит отказ от более благоразумных решений в пользу приемлемого существования с коллегами.

Лучше всего предупредить негативные последствия психологической несовместимости. Специалисты по кадрам хорошо знают, как важны социальные и психологические критерии совместимости в коллективе. Если выполнено это условие, то эффективность деятельности вырастает.

Остро стоят вопросы психологической совместимости и при наборе новых людей. Их органичное вхождение в команду часто оказывается непростой психологической задачей.

В дружном коллективе персонал ясно видит и осознает результаты своей деятельности, воспринимая ее как общее дело, а следовательно, высока и удовлетворенность от проделанной работы, объединяющая людей. Климат в психологически совместимой команде влияет и на решение других задач. Так, английские исследователи стресса отмечают, что теплая атмосфера - это мощнейший антистрессовый фактор, превосходящий популярные методы релаксации.

«Однако, по мнению С. Коволевского не следует придавать психологическому климату чересчур большое значение, забывая о других факторах успешной деятельности. Одним из примеров является ситуация ложной совместимости.

Нередко руководители сталкиваются с парадоксальным на первый взгляд явлением. Дружный (с их точки зрения), давно сложившийся коллектив оказывается низкоэффективным, проигрывающим в конкуренции. Как правило, причина - в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство не могут быть психологическим идеалом, напротив, очень часто это признак апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Нет интересов -- нет споров и обсуждений. Персонал попросту просиживает штаны, с нетерпением дожидаясь окончания рабочего дня. Таким людям лишние конфликты ни к чему. И часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных людей, в результате получая неконкурентоспособную команду.

Настоящая психологическая совместимость - это не только доброжелательность в отношениях с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам» Ковалевский, С., Руководитель и подчиненный [Текст] / С. Ковалевский. - М.: Экзамен, 2002. - С. 56. .

Помимо сложности организационного климата, наличия в нем нескольких составляющих, он носит еще и ситуационный характер, то есть формируется уже в определенных условиях деятельности, в сложившейся организационной культуре, в зависимости от определенных условий и факторов. Таким образом, можно сказать, что климат образуется непроизвольно (не подлежит формализации) как ответная реакция людей (возможно эмоциональная) на факторы внешней среды, как непосредственно исходящие из самой организации, других подразделений или от руководства, так и на независимые изменения в окружающей компанию среде или самого человека. К первым можно отнести директивы руководителей, новые назначения, взаимоотношения с коллегами, сам процесс деятельности. Ко второй группе, своего рода факторы макросреды - изменение ситуации в стране, чрезвычайные ситуации, а также нечто происходящее в личной жизни человека, его семье, с его близкими.

«Так как термин «климат» пришел из географии, то, по мнению А. Кротовой существует определенная классификация климатов применительно к организации, но в соответствии аналогии с географической типологией климатов на земном шаре:

Суровый (зимний) - характерен для большинства бюрократических организаций и организаций, ориентированных на прибыль или какую-либо экономическую цель. Люди в коллективе действуют по принципу волков - одиночек;

Умеренный (средней полосы) - отношения не столь напряженные, как «зимой», но долго выживать в нем сложно, конфликты интересов довольно частые, нет мнения единства, возможно формирование «кружков по интересам» или игра против кого-либо;

Изменчивый (резко континентальный) - в относительно спокойных условиях благоприятный, все вроде бы вместе, друг за друга, но во время разногласий, конфликтов, сложных ситуаций - «каждый сам за себя», проявляются настоящие характеры - характерен, скорее всего, для демонстративной культуры;

Теплый (морской) - люди друг другу помогают в трудные минуты и делят успех и достижения в благоприятных условиях. Ухудшение состояния внешней среды приводит к незначительной напряженности отношений, равновесие быстро восстанавливается силами самого коллектива» Кротова, А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 26. .

«Говоря о влиянии организационного климата на мотивацию сотрудников, Ю.Л. Неймер выделяет следующие виды климата, которые наиболее часто встречаются в организациях:

Ориентированный на людей и работу в команде («Баланс»);

Высоко конкурентный, ориентированный на высокую результативность («Блейзер»).

Отсюда следует, что различные типы климата приводят к различным результатам мотивации. «Британский» климат вызывает мотивацию властью, «Баланс» стимулирует мотивацию, связанную с совместной работой в коллективе, «Блейзер» пробуждает мотивацию, ориентированную на достижения. Здесь можно утверждать, что рабочие группы (команды), функционирующие в климате с мотивацией, направленной на достижения, будут демонстрировать наиболее высокую результативность по сравнению с другими группами» Неймер, Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива [Текст] / Ю.Л. Неймер // СОЦИС. - 2003. - № 11. - С. 21. .

«По мнению Т.О. Соломанидиной организационный климат могут определять следующие факторы:

1) Практика лидерства. Наиболее важным и определяющим в коллективе является повседневное поведение руководителя. Существует шесть основных стилей лидерства:

Принуждающий стиль - подход «делай то, что я говорю» может быть очень эффективным в ситуации вывода из кризиса, естественной катастрофы или при работе с проблемными сотрудниками. Но в большинстве ситуаций принуждающий стиль снижает гибкость организации и глушит мотивацию сотрудников;

Заботливый стиль - признак заботливого лидера - это отношение «главное - люди»;

Демократический стиль - влияние этого стиля носит двоякий характер: с одной стороны присутствует свобода и участие в принятии решений, что позволяет генерировать свежие идеи, но с другой стороны - это бесконечные собрания и запутавшиеся сотрудники, ощущающие отсутствие лидерства;

Экспертный стиль - лидер, задающий высокие стандарты производительности, и сам, показывая их, вызывает позитивное воздействие на других сотрудников;

Стиль коучинга - этот стиль концентрируется больше на личном развитии, чем на непосредственных рабочих задачах. Он хорошо работает, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотят «улучшиться», он не тогда, когда они сопротивляются тому, чтобы меняться.

Каждый из перечисленных стилей основывается на различных компетенциях эмоционального интеллекта, пригоден для конкретных ситуаций и влияет на организационный климат разными путями.

2)Организационные установки. Выступает как формальная организационная структура, включая специфику задач и работ; система мотивации, внутренняя политика и процедуры; подбор и расстановка кадров.

3)Внешнее окружение. Государственное регулирование, экономические условия, конкуренция в отрасли и существующие технологии. Все это создает давление на нормы, ценности, которые развиваются внутри организации и проявляются в определении организационного климата.

4)Стратегия. Когда стратегия развития существующим образом доведена до сотрудников и воспринимается ими, она имеет определяющее влияние на организационный климат.

5)Роль истории организации. История организации имеет сильное воздействие на ее климат. Способы столкновения с кризисами и выхода из них - все это воздействует на восприятие сотрудниками своего окружения» Соломанидина, Т.О., Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы команды [Текст] / Т.О. Солаоманидина // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С.35. .

Таким образом, можно сказать, что понятие и содержание организационного климата не рассматривается как чисто обособленная единица. Организационный климат выступает как часть всей культуры организации в целом, на которую оказывают влияния факторы внутренней и внешней среды организации. Климат имеет большое значение для деятельности конкретной организации, а также для взаимоотношений действующих в коллективе.

1.2 Соотношение понятий организационного климата и организационной культуры

Культура в общечеловеческом смысле - исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

«По мнению С.В. Рогожина социальная организация - это объединение людей, созданное для выполнения определенных функций. Основу организации составляет ее коллектив. Известно, что организация с хаотическими взаимоотношениями между людьми неуправляема, следовательно, неспособна к эффективной деятельности и обречена на скорую гибель» Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В., Теория организации [Текст] / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: ДЕЛЬТА, 2003. - С. 8. .

Социальной организации присуще наличие таких понятий как «организационная культура» и «организационный климат», которые определяют фундамент и основные взаимоотношения между членами трудового коллектива.

В научной литературе нет однозначного согласия по вопросу разграничения понятий «организационная культура» и «организационный климат». Многие ученые представители, изучающие данное направление не могут судить в полной мере о тождественности этих терминов. «По мнению Е.Д. Малинина для преодоления методологической неопределенности, существует сравнительный анализ этих двух категорий, основанный на различных умозаключениях многих авторов, который представлен в таблице 1.1» Малинин, Е.Д., Организационная культура: Зарубежный опыт [Текст] / Е.Д. Малинин // Экономика и организация промышленности России. - 2002. - № 11. - С. 113-115. .

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ понятий «организационная культура» и «организационный климат»

	«Организационная культура»	«Организационный климат»
Морис Тевене	Культура относится к тому, что люди делают. Анализ культуры связан с практикой управления, с принятием решений и поведением	Под климатом понимают отношение работников к различным аспектам предприятия, при этом анализ ответов работников на вопросы дает «акт состояния» настроений и морали на предприятии. Климат относится к тому, что люди думают. Анализ климата направлен на выявление мнений личностей и их реакций на ситуацию
Е.Моран и Д.Фольквейн		Климат - относительно долговременная характеристика организации, отличающая ее от других и представляющая собой коллективное отношение к организации
Френч и коллеги	Организационная культура - это реальная ситуация	Климат - это восприятие людьми культуры своего предприятия, т.е. как они ее видят и чувствуют.
Д.Дэнисон	Культура относится к глубинной структуре организации (ценности, убеждения и предположения	Климат связан с аспектами окружающей среды, которые осознанно воспринимаются членами организации
К.Камерон и Р. Куинн	Культура - это долгосрочный, медленно меняющийся стержневой атрибут организации. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций.	Климат, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. Климат определяется как более очевидные, доступные наблюдению атрибуты организаций
	Культура имеет отношение к гипотезам, убеждениям и ценностям, которые отражаются в ответах на вопросы анкет и интервью. На культуру любой организации влияет культура общества	Понятие организационного климата относится к ощущениям людей в данный момент времени, измеряемым одним или несколькими параметрами (удовлетворенность работой, эффективность управления). Климат оценивают на основании данных, получаемых с помощью анкет или интервью
М. Пул, М. Уорнер	Понятие «организационная культура» демонстрирует, как нечто осваивается, и формируются способы что-либо делать. Организационная культура может быть определена как отражение направления динамики организации. Культура скорее связана с функционированием организации, чем с суммой мнений ее членов. Долгосрочная и стабильная характеристика организации	Климат - относительно стабильные характеристики организации, при этом исключаются поверхностные, мгновенные реакции на частные ситуации, но не затрагиваются глубинные представления, лежащие в основе функционирования организации. Климат касается только индивидуумов и их восприятия реальности, включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подвержен внешнему и внутреннему влиянию. Краткосрочная, более изменчивая характеристика

В соответствии с данным сравнительным анализом можно сказать, что авторы выявляют ключевое отличие организационной культуры от организационного климата в том, что культура характеризует реальное положение вещей в компании, а климат - то, как сотрудники ощущают и воспринимают это положение вещей.

Организационный климат и организационная культура - два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться. Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными параметрами организационного климата являются:

1) Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2)Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3) Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4) Характеристики членов организации;

5) Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

5) Стиль управления.

«Организационная культура по мнению Т.О. Соломанидиной - это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации» Соломанидина, Т.О., Организационная культура компании [Текст] / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом, 2003. - № 4. - С. 12. .

«По мнению Т.О. Соломанидиной существуют следующие основные параметры организационной культуры:

1) Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2) Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3) Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4) Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5) Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6) Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7) Степень простоты или сложности организационных процедур;

8) Мера лояльности работников в организации;

9) Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1) Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2) Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3) Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4) Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

5) Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

-Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

-Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

-Формирование стратегии развития организации;

-Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура)» Соломанидина, Т.О., Организационная культура компании [Текст] / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом, 2003. - № 4. - С. 13. .

Существует большое количество предположений и суждений относительно соотношения понятий «организационного климата» и «организационной культуры». Одним из таких предположений является то, что организационный климат предшествует появлению организационной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем устойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирования организационной культуры. Первичные механизмы внедрения культурных основ создают климат организации, который со временем переходит в организационную культуру, становится ее частью.

Причины перехода климата в организационную культуру достаточно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойство реактивности. И, наконец, пытаясь стабилизировать, уравновесить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, но, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженным различного рода влияниям, организационный климат перерастает в организационную структуру, которая в данном случае, прежде всего, будет реализовать свою стабилизационную функцию, способствую сплоченности.

Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений, и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не может подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут формироваться субкультуры, а возможно, и контркультуры. Образование субкультур является приемлемым для организации, а вот наличие контркультур нежелательным последствием.

Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации.

«Располагая представлениями о понятиях организационной культуры и организационного климата по мнению А. Кротовой, можно провести их сопоставление в соответствии с несколькими точками зрения или подходами:

1) Климат - часть культуры, входящий в ее состав на уровне ценностей, целей, установок, норм поведения. Климат не может противоречить типу организационной культуры. С этой точки зрения можно говорить о неразрывной связи этих понятий, которая наиболее полно нашла отражение в классификации организационных климатов, хотя по сути дела - это классификация культур, так как характеризует в большей степени отношение организации к своим работникам, устанавливаемую систему ценностей и стилей поведения, а не социально-психологическое состояние коллектива в организации.

Личностно-пассивный климат, когда работник ощущает со стороны организации заботливое отношение к нему как к личности, но низкую требовательность. Основное правило жизни в таких коллективах - ничего не менять, никого не задеть, «не высовываться».

При безлично-пассивном климате организационный контроль также не обременяет работника. Коллектив распадается на множество подразделений, каждое из которых живет своей жизнью. Личность работника администрацию не интересует.

При безлично-активном климате работнику предоставляются ощутимые стимулы, но предъявляются жесткие требования. Роли здесь строго определены, и остается не много возможностей проявить индивидуальность. О работнике судят «издали».

Личностно-активный климат отличается заботой о развитии личности работника, о его успехах и самореализации. Однако привилегии достаются лишь тем, чьи способности и деятельность соответствуют целям организации.

2) Второй подход основан на точке зрения, что климат представляет собой специфическую форму субкультуры для каждого отдельно взятого подразделения, отдела, коллектива, стихийно формирующихся в процессе взаимодействия коллег в этом же отделе (иногда даже не зависимо от политики руководства - неприятие людьми друг друга, не сошлись характерами); сотрудников разных отделов одного уровня (соприкосновение мировоззрений, восприятие отделов по отношению друг к другу) и сотрудников и руководства организации в целом (реакция людей на решения руководителя и создаваемую им культуру и тип поведения). Здесь можно говорить о том, что климат развивается практически независимо то культуры, только ее отдельные проявления влияют на его состояние.

3)Последним стал подход с точки зрения полной обособленности данных явлений, которые пересекаются в социально-психо-экономическом пространстве компании на отрезке «социальный климат - ценности». Пересекаясь, они взаимнообуславливают друг друга, создавая культурное поле компании. Организационная культура, со своей стороны, привносит базис для культурного поля и внешнюю атрибутику, помогающую сотрудникам лучше влиться в него. А климат влияет на взаимопонимание сотрудников их психологическую совместимость. Что касается ценностей и целей, то они формируются и под воздействием коллективного фактора - культуры, и под воздействием индивидуалистического фактора - климата. Ценности можно назвать двухфакторной функцией, что важно знать руководителю организации, так как при принятии решений всегда нужно принимать во внимание ценности сотрудников и факторы их образующие» Кротова. А., Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат [Текст] / А. Кротова // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 27. .

Таким образом, можно сказать, что каждая из этих концепций (подходов) при сопоставлении понятий организационной культуры и организационного климата имеет право на существование, так как нет общепринятого мнения по их трактовкам, а существует лишь анализ с различных точек зрения.

1.3 Социально-психологический климат организации как синоним понятия « организационный климат »

Организация представляет собой объединение людей, созданной для достижения поставленных целей. Основу организации составляет коллектив, люди которые осуществляют свою деятельность, соответствующую целям и задачам организации, образуют систему взаимоотношений между собой.

Социально-психологическая атмосфера в коллективе играет фундаментальную роль в построении эффективной деятельности трудового коллектива. Система взаимоотношений между сотрудниками организации представляет собой организационный климат, существующий в определенной организации.

Исходя из различных точек зрения относительно определения понятия организационного климата и его соотношения с организационной культурой можно сделать выводы, что эти два понятия являются базовыми в системе социально-психологической атмосферы в коллективе.

Организационный климат определяется как социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их взаимоотношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением.

«Социально-психологический климат коллектива, по мнению А.Б. Владыкина, представляет собой систему, где все элементы взаимосвязаны и где элементы системы более высокого порядка тесно увязаны с другими (внешней и внутренней средой организации, демографическими и личностными характеристиками людей). Взаимодействие этих элементов влияет на активность коллектива, а она, в свою очередь, на производственные и социальные результаты деятельности, которые определяют характер внутренней и внешней среды организации» Владыкин, А.Б., Социально-психологический климат коллектива: Теория и методы изучения [Текст] / А.Б. Владыкин. - М.: Наука, 2003. - С. 42. .

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности.

«По мнению Н.Г. Толмачёва, можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива.

Прежде всего, коллектив - это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это добровольный характер объединения, под которым понимается такая характеристика группы, когда она «задана» не только внешними обстоятельствами, но является для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности.

Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления.

Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива» Толмачёв, Н.Г., Социально-психологический климат трудового коллектива: условия формирования и возможности регулирования [Текст] / Н.Г. Толмачёв. - Минск.: Искра, 2001. - С. 28. .

Существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

Подобные документы

Краткая характеристика и основные направления деятельности ООО "Вояж-сервис". Организационное построение предприятия и структура аппарата управления. Кадровое обеспечение и заработная плата. Оценка имущественного и финансового состояния предприятия.

отчет по практике , добавлен 09.06.2013


Организационно-правовая характеристика предприятия. Анализ структуры и культуры его персонала, эффективности кадровой работы. Программно-целевой подход к реализации стратегии по совершенствованию оценки результативности труда руководителей и специалистов.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации. Организационно-экономическая характеристика ООО "Логистик–Центр". Исследование основных направлений кадровой стратегии предприятия, структура его персонала, план подготовки кадров.

курсовая работа , добавлен 06.06.2016


Диагностика системы управления персоналом предприятия. Критерии оценки системы менеджмента и определение взаимосвязей кадровых показателей. Разработка долгосрочной стратегии, укрепление позитивного имиджа и мониторинг организационного климата фирмы.

курсовая работа , добавлен 12.02.2011


Характеристика производственной и кадровой структуры предприятия ООО "ГАМА". Анализ процесса формирования трудового коллектива. Анализ материальных и нематериальных способов мотивации персонала. Мероприятия по усовершенствованию системы управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2011


Общая характеристика ООО "Городской центр недвижимости", анализ основных видов деятельности, знакомство с методами кадрового планирования. Способы оценки результативности системы управления персоналом. Рассмотрение элементов организационной структуры.

отчет по практике , добавлен 09.05.2013


Особенности функционирования предприятия, работающего в социальной сфере. Совершенствование контроля за деятельностью персонала. Характеристика ООО "Центр доставки пенсии". Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе.

дипломная работа , добавлен 09.10.2013


Анализ организационной структуры, внутренней и внешней среды организации. Разработка и обоснование направлений организационного развития школы. Кадровый потенциал образовательного учреждения. Упорядочение организационно-структурных характеристик.

курсовая работа , добавлен 18.05.2014


дипломная работа , добавлен 11.01.2014


Этапы разработки и реализации кадровой политики. Краткая характеристика исследуемого предприятия, оценка его деловой среды и структуры персонала. Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации. Разработка целевых кадровых программ.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления и безопасности предпринимательства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине « Теория организации »

на тему « Организационный климат организации »

Курс 1 группа ГМУ сз-11-13

Николаев Артём Андреевич

Проверил: доцент Полянина О.А.

1) Организационный климат

Организационная культура любой компании развивается и изменяется со временем, но все же довольно устойчива и стабильна. Климат же - более гибкая и изменчивая «субстанция». Рассмотрим подробнее его характеристики и узнаем, как провести его исследование.

Организационная культура - это система ценностей, формирующая отношение персонала к предприятию, совокупность правил (в том числе неформальных), по которым оно работает. Известно, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

* философия существования компании, определяющая ее отношение к сотрудникам и клиентам;

* доминирующие ценности предприятия, которые задают цели ее существования и средства их достижения;

* нормы и принципы взаимоотношений сотрудников;

* правила, по которым ведется «игра» в компании;

* климат организации, проявляющийся в том, как сотрудники воспринимают и оценивают то место, где работают.

Если культура имеет тенденцию к распространению внутри компании в целом и разделяется большинством ее представителей, то климат определяет паттерны поведения, отношения, эмоции и чувства отдельных людей, работающих на предприятии. Организационный климат, таким образом, - это одно из проявлений культуры компании.

Исследователи оргклимата считают, что он зависит преимущественно от таких факторов, как размер компании, ее структура, стиль лидерства и сложность управленческой системы. Джордж Литвин и Ричард Стрингер описывают шесть основных характеристик климата любой организации:

* гибкость - свобода сотрудников в проявлении инициативы и при внедрении инноваций;

* ответственность персонала по отношению к организации;

* оценка работниками системы вознаграждения;

* ясность и единство понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей;

* преданность сотрудников общей цели организации;

* уровень понимания и принятия устанавливаемых корпорацией правил и стандартов.

Организационный климат включает эмоциональную и мотивационную компоненту, и в этом отношении пересекается с понятием психологического климата, который определяется индивидуально-психологическими особенностями личности, поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп.

Психологический климат

Четкое определение психологического климата дал американский исследователь Балтс (2001): это представление сотрудника об организационной практике и процедурах, влияющих на его деятельность в компании и определяющих уровень мотивации и удовлетворенности рабочим местом. В последнее время такое описание климата дополняется коммуникативной составляющей. Согласно этой теории, сотрудники, общаясь, передают друг другу представления о рабочем окружении, тем самым меняют собственное восприятие, что сказывается и на психологическом климате организации.

Таким образом, психологический климат - это та часть корпоративной культуры, которая связана с интересами людей, их эмоциональным восприятием как компании в целом, так и своего рабочего места, коллег, руководителя. Это подвижная составляющая корпоративной культуры, и она «живет и дышит» вместе с персоналом, меняется в зависимости от ситуации, настроения, наличия или отсутствия конфликтов, появления признаков внешней угрозы, в виде кризиса, например. Кроме того, климат зависит от понимания сотрудниками контекста организации, способности интерпретировать и анализировать события, а также коллективных верований и представлений.

Джоунс и Джеймс в своей многофакторной системе анализа психологического климата определяют следующие факторы:

* ролевой стресс и характеристики рабочего места;

* характеристики организации и подразделения;

* степень лидерской поддержки и контроля;

* уровень групповой кооперации.

Несомненно, один из показателей здорового климата - сплоченность команды, а именно: наличие общих ценностей, единое понимание целей и задач, близость представлений людей по профессиональным и организационным вопросам, эмоциональная приемлемость, удовлетворенность отношениями между сотрудниками компании в целом и отдельных формальных и неформальных групп.

Наиболее важные факторы, определяющие психологический климат, - стиль управления и система подбора и расстановки руководителей. На атмосферу в организации оказывают влияние личностные качества начальника, методы управления, а также индивидуальные особенности членов команды менеджеров. От них зависят степень делегирования полномочий, стандарты подбора кадров, особенности системы поощрений и наказаний, уровень информированности персонала о целях и планируемых изменениях, возможность продвижения по службе, специфика организации основных бизнес-процессов. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочные перспективы развития своего предприятия и знали, каковы достижения компании, отдельных подразделений и конкретных людей.

Существенную роль в формировании климата играет система мотивации - как монетарная, так и немонетарная. Важно не только наличие правил, по которым производится оплата труда, т.е. система сама по себе, а ее справедливость, надежность и прозрачность. Необходимо четко определить, в каких случаях будут начисляться разного рода премии и надбавки к заработной плате, а решение об их размере должно приниматься не на уровне дружеских отношений, а носить упорядоченный, однозначный характер.

Возможности развития и карьерного роста - несомненный мотивирующий фактор, определяющий климат в организации, притягивающий новых сотрудников. Наряду с объективной системой оценки персонала, которая необходима для профессионального роста в компании, такая возможность должна опираться и на собственные способности, навыки и лидерский потенциал работников. Это создает здоровые и продуктивные отношения между членами команды, руководителями и подчиненными.

Важно наладить нормальную систему адаптации новичков, в частности, информирования о правилах и стандартах корпоративного поведения. Нужно также повышать ответственность непосредственного начальника и команды в целом за прохождение испытательного срока сотрудниками. Так, в некоторых компаниях бонусы руководителя в определенной части зависят от эффективности его наставнической деятельности, которая оценивается по успешности адаптации новичками подразделения и показателю устойчивости персонала в течение первого года работы.

Оценка климата

Исследование психологического климата помогает описать морально-этические аспекты социального контракта между работником и организацией, определить степень вовлеченности персонала, выявить причины стресса сотрудников на рабочем месте, уровень абсентеизма и текучести кадров, найти пути повышения продуктивности деятельности и понять особенности восприятия людьми качества профессиональной жизни в компании. Проведение подобных опросов позволяет повысить результативность HR-политик и процедур и влияет на показатель возврата на инвестиции в персонал (HR ROI.). Климат прямо воздействует на финансовые результаты компании: хороших показателей добиваются лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывается на психологическом климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, в значительной мере она зависит и от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.

Оценка организационного и психологического климата проводится в виде анонимного анкетирования сотрудников, результаты подвергаются статистической обработке. Сама по себе численная оценка не слишком информативна. Нужно учитывать, что опрос, особенно проводимый в компании впервые, вообще может дать ненадежные результаты: сотрудники зачастую опасаются отвечать честно. Чтобы делать выводы, нужна картина в динамике. Насколько эффективны меры по построению нужной корпоративной культуры и созданию определенной рабочей атмосферы, можно увидеть только по изменению баллов от опроса к опросу.

Анкеты, направленные на изучение каждого из компонентов климата, могут включать схожие вопросы, однако с различиями в формулировках, в зависимости от подходов к исследованию -организационного или индивидуального. Первый предполагает изучение рабочего окружения в целом, и вопросы или утверждения должны относиться ко всей компании и всем сотрудникам. Например: «Работа на нашем предприятии требует очень большого набора навыков», «Люди в нашей компании очень перегружены». При изучении климата на индивидуальном уровне, предполагающем ориентацию на собственный опыт человека, выявляются особенности его личного восприятия своего рабочего места и организации в целом. В этом случае вопросы или утверждения должны относиться к профессиональной деятельности сотрудника: «Моя работа требует большого количества навыков», «Часто я бываю очень перегружен».

При очевидной взаимосвязи восприятия общей организационной ситуации и себя в этом контексте исследователями показано, что ответы на аналогичные вопросы, заданные в индивидуальном и организационном ключе, могут сильно различаться. Кроме того, эти два аспекта климата по-разному влияют на степень удовлетворенности сотрудника рабочим местом.

Вопросы или утверждения анкеты для анализа должны пониматься участниками однозначно (примеры см. в таблице). Это положение может показаться очевидным, однако в 75% случаев оно не выполняется. Поэтому необходимо предварительно провести по крайней мере двухступенчатый отбор вопросов - путем выяснения мнений экспертов и тестирования опросника на выборке сотрудников разного уровня.

Лучше, когда вопросы из разных блоков перемешаны между собой, либо же чтобы их число в блоках отличалось незначительно.

Исследования должны гарантировать анонимность участников.

Это положение не требует особых пояснений. Вопросы, относящиеся к личным данным персонала, следует помещать в конце анкеты, и их должно быть минимальное количество, поскольку они могут вызвать неоднозначную реакцию, вплоть до отказа от участия в исследовании.

Мониторинг климата стоит проводить один раз в год, если нет особых показаний к более частому применению, например таких, как высокая текучесть кадров в отдельных подразделениях и низкая устойчивость определенных категорий персонала, скажем, молодых специалистов. Тогда нужно проводить опрос по целевой выборке чаще. А сроки планируются в связи с ожидаемыми всплесками текучести или этапами проекта, который должен изменить степень удовлетворенности целевых категорий.

Анкетирование или интервьюирование при увольнении также может служить источником предварительной информации о климате в организации. Уходя из компании, сотрудники склонны концентрироваться на негативных факторах, вынуждающих их к принятию решения покинуть ее. Это механизм психологической защиты: человеку нужно найти максимальное количество аргументов в пользу правильности своего шага. Поэтому результаты анкетирования в подобном случае будут несколько занижены. Стоит учитывать, что человек в ходе такого исследования опирается на личный опыт и склонен описывать его, поэтому полученные данные будут характеризовать скорее психологический климат, чем организационный.

При всех указанных ограничениях, качественный анализ климата поможет обнаружить проблемы в организации, а также подсказать пути модификации самого исследования. Так, зная, что существует причина, которая вынудила одного или нескольких сотрудников уволиться, можно ввести соответствующие дополнительные вопросы в анкету, разрабатываемую для общекорпоративного мониторинга, и понять, насколько данный фактор влияет на организационный и психологический климат компании в целом. Однако, вводя дополнения в анкету, следует выносить их в отдельный блок и анализировать обособленно, не изменяя структуры регулярного опросника, так как данные мониторинга должны быть сопоставимы от года к году.

2) Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Рост масштаба деятельности. При увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта. Если структура остается без изменений, то это затрудняет координацию, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий обязательно вносит изменения в организационную структуру. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из этих обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия.

организационный культура персонал мотивирующий

3) Дерево целей организации

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Организационная структура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, с устойчивыми отношениями. Характеристика видов деятельности ООО "Сура-Центр", рассмотрение проблем построения и проектирования организационных структур управления.

реферат , добавлен 16.06.2014


Организационная культура как важный фактор, позволяющий существенно увеличить эффективность организации, ее значение на предприятии, методы формирования и взаимосвязь с национальной культурой. Виды и компоненты организационной культуры, стадии развития.

реферат , добавлен 28.05.2010


Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

контрольная работа , добавлен 29.05.2006


Разновидности организационных культур. Регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов и процедур. Выбор наименования организации. Стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика.

реферат , добавлен 16.10.2009


Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

курсовая работа , добавлен 10.01.2008


Организации и организационная теория. Характеристика и типы организационных структур. Анализ сущности организации на примере ООО "ФМ Ложистик". Организация как система. Внутренняя логика организации. Система управления предприятием ООО "ФМ Ложистик".

курсовая работа , добавлен 13.06.2015


Сущность, значение и содержание организационной культуры, ценности, нормы, мировоззрение, стиль поведения, социально-психологический климат. Пример организации с "сильной" организационной культурой, интеграция персонала вокруг ее основных целей и задач.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


Назначение, содержание и построение организационных структур. Закон единства анализа и синтеза в деятельности организации. Организация как социально-экономический объект. Финансово-промышленные группы, перспективы их развития в Российской Федерации.

Организационный Климат Организационный климат - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры

Психологический словарь . 2000 .

Смотреть что такое "Организационный Климат" в других словарях:

Климат - получить на Академике активный купон 220 Вольт или выгодно климат купить по низкой цене на распродаже в 220 Вольт

О. к. относится к характеристикам орг ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, к рое м. б. не связано с действительными качествами орг ции … Психологическая энциклопедия

Климат социально-психологический - [от греч. klima наклон] интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и… …

КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ - (от греч. klima (klimatos) – наклон) – интегральная характеристика актуальной организационной среды, ее относительно устойчивое качество, которое: а) чувствуется членами этой организации, б) влияет на их поведение, в) м. б. описано по ряду… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

В исслед. М.д.о. главное внимание обычно уделяется двум основным параметрам: мотивации труда и удовлетворенности работой. В результате исслед. мотивации труда было создано несколько теорий, повлиявших на управление орг циями. В исслед.… … Психологическая энциклопедия

Организационно-деятельностная психологическая концепция управления - Разработана в 1980 1982 г.г. проф. А.М. Столяренко. Ее приоритеты – человек в системе управления, социальные цели, ценности, психология организации управления и организационного климата, психологические механизмы самоорганизации деятельности… …

Когда консультант помогает орг ции измениться, ему необходимо понимать, что орг ция это высокоорганизованная система, способная приспосабливаться и меняться, обладающая собственной жизнедеятельностью, более сложной, чем жизнедеятельность людей… … Психологическая энциклопедия

О. п. имеет целью повышение производительности труда и удовлетворенности работой в различных орг циях. Эта дисциплина изучает широкий круг тем: от мотивации труда, морального духа сотрудников и продуктивности их работы до лидерства (руководства)… … Психологическая энциклопедия

Несмотря на то что первый классический эксперимент по С. л. был проведен Левиным, Липпиттом и Уайтом еще в 1939 г., большая часть исслед. лидерства в период 1940 х г. была связана с выявлением индивидуальных черт, к рые позволяли бы… … Психологическая энциклопедия

Стресс руководителей полиции - В условиях полувоенной природы полицейских сил существуют управленческие стрессы, связанные деятельностью в иерархической системе управления с относительно жесткими линиями коммуникации, идущими, главным образом, сверху вниз. Выделяются четыре… … Энциклопедия современной юридической психологии

КУРОРТОЛОГИЯ - (от нем. Kurort лечебное место и греч. logos наука), новый термин, введенный впервые в СССР. К. изучает целебные факторы лечебных местностей, их влияние на здоровый и больной организмы и разрабатывает методы их наиболее эффективного использования … Большая медицинская энциклопедия

Книги

• , Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации - ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживанияклиентов, организационный климат…
• Преданность и идентификация с организацией , Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации -ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживания клиентов, организационный климат…