Организационный климат. Организационный климат и его влияние на функционирование организации. Степень простоты или сложности организационных процедур

Коммуникативное единство организации проявляется прежде всего в присутствии организационного климата как общего ощущения единства и взаимопонимания, создающегося такими элементами, как физическая организация пространства, способствующая возникновению беспрепятственных коммуникативных потоков; восприятие информации, влияющее на последующее поведение работника; формы передачи информации, зависящие в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

Именно коммуникативная составляющая культуры в первую очередь является научной основой для развития мотивационных теорий «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа - это напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояние всех частей поля взаимозависимо. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение - неодобрение, отсутствие - наличие стимула) информации могут оказаться эффективными.

Например, поступившая по каналам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руководством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической культуры - культуры инноваций и творчества.

Для дальнейшего развития организационного климата можно предложить следующие меры.

1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей.

2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, эксперимен­тирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов про­дуктов и услуг происходит не одномоментно, а является результа­том серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Организационные гарантии возможности свободного творчес­кого решения проблем, не стесненного ведомственными барьера­ми, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возмож­ности творить, не огладываясь на так называемые сферы инте­ресов тех или иных подразделений организации.

4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ре­сурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, сво­бодного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициа­тивами традиционные, часто закосневшие корпоративные струк­туры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непри­нужденная обстановка.

6. Осознание того, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Оно возможно лишь на доброволь­ной основе; все желающие могут попробовать себя в предприни­мательстве, предлагая и осуществляя собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны соответствовать ключевым организационным целям.

7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий.

8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддер­живающих новаторов, но и поощряющих выдвижение новых це­лей и ориентиров.

9. Полное принятие и поддержка высшим руководством орга­низации инновационной активности.

Базовым может служить следующее определение: организаци­онный климат (социально-психологический климат, производствен­ный климат) - это набор устойчивых характеристик, которые опи­сывают конкретную организацию и существенным образом влия­ют на поведение и эмоциональное состояние ее членов.

Для описания организационного климата используются следую­щие параметры: структура (степень формальной структурированно­сти); степень риска при принятии решений; тактика вознагражде­ний; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера.

По определению Д. Мацумото, организационный климат - это разделяемое членами организации восприятие организаци­онной политики, практик и процедур, а также то, что люди чув­ствуют по этому поводу. Таким образом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отра­жает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, как люди обычно чувствуют себя в нормальной, повседневной де­ловой обстановке. По убеждению Д. Мацумото, организацион­ный климат следует понимать как такое проявление организа­ционной культуры, которое относится к глубинным» слабо осоз­наваемым ценностям, отношениям и значениям.

С точки зрения Management By Objectives - МВО~ (Системы «Управление по целям» - УПЦ) под термином «организационный климат» понимаются схема распределения и проектирования ра­бот, качество этих работ с точки зрения уровня проблемное™ для работника, чувства достижения результатов, которое индивиду­ум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании (наличие определенных политик, процедур, технологических ин­струкций), связь менеджеров и исполнителей в процессе выпол­нения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабо­чих групп. Организационный климат включает в себя природу работы, степень вовлечения индивидуума в процесс ее исполне­ния и проектирования, тип обратной связи в компании (включая систему оценки и аттестации), систему вознаграждений.

В справочнике «Персонал» дано такое определение мораль­но-психологического климата: «Это устойчивое морально-нрав­ственное состояние группы (команды), в котором отражаются на­строения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и важнейшим материальным и духовным ценностям, к целям раз­вития группы. Это относительно устойчивая характеристика межличностных отношений в группе, от которых во многом за­висят эффективность деятельности группы в целом и отдельных ее участников, удовлетворенность членством и сплоченность, перспективность развития группы и коллектива» 1 .

В приведенных определениях организационного климата наи­более часто упоминаемые компоненты - это отношение, воспри­ятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделирование и т.п.

Организационный климат предшествует появлению организа­ционной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат первоначально является как бы стержнем устой­чивости, поскольку еще не сформировалась организационная куль­тура. Первичные механизмы внедрения культурных основ создают климат организации, который со временем переходит в органи­зационную культуру, становится ее частью. К таким первичным механизмам, по мнению Б. Шнайдера, в частности, относятся:

1) факторы, на которые обращают внимание лидеры, оцени­вая и контролируя их;

2) поведение лидеров в критических случаях и при организа­ционных кризисах;

" Персонал: Справочник. - М.: РЭА, 1994.

3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;

4) сознательное ролевое моделирование, обучение и настав­ничество;

5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника;

6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации.

Причины перехода организационного климата в орг. культуру достаточно легко объяснимы. При создании организации первооче­редной целью является выживание, так как согласно статистичес­ким данным 50% организаций прекращают свое существование в те­чение первых 8-11 месяцев своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный кли­мат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на неста­бильность условий организационный климат обнаруживает свой­ство реактивности. И наконец, пытаясь стабилизировать, уравно­весить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, но обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными различ­ного рода влияниям, организационный климат перерастает в орга­низационную культуру, которая в данном случае, прежде всего бу­дет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности.

Далее уже организационная культура, будучи социально-духов­ным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на дан­ных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных под­разделений/отделов и может быть абсолютно разным.

«Организационный климат» и «организационная культура» -два термина, используемых для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В от­личие от организационной культуры организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Например, при наличии общей организационной культуры фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Пред­положим, это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со време­нем вышестоящее руководство обратит внимание на организационный климат в этом отделе и на поведение его начальника, которое противо­речит установившимся в организации нормам. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.

Каким же образом обстоят дела с организационным клима­том в странах Европы? Кстати, там принято называть его «ра­бочим климатом». Исследования показывают, что сегодня во всех европейских странах (за исключением лишь Италии и Германии) наблюдается благоприятный рабочий климат.

В большинстве этих стран его можно оценить на «хорошо» и «отлич­но». Почти половина (45%) сотрудников компаний стран ЕС довольны царящей в их компаниях атмосферой, а еще 14% описали ее как «прекрас­ную». Есть, однако, и прямо противоположные мнения: немногим более 20% сотрудников настолько недовольны своей текущей работой, что гото­вы уйти в любой момент и ждут для этого подходящего случая. К таким выводам пришли исследователи компании StepStone, в онлайн-опросе ко­торой приняли участие более 8000 сотрудников восьми европейских стран.

Самый высокий рейтинг оказался у норвежских компаний: их сотруд­ники чаще других (примерно в 70% случаев) довольны атмосферой, в ко­торой они трудятся. Такая же ситуация наблюдается в Голландии, Швеции, Бельгии и Дании. Почти 2 / 3 работников компаний этих стран оценили своих работодателей на «хорошо» и «отлично».

Самыми недовольными оказались итальянцы. Большая их часть (55%) уверены, что работают в «плохих» и «очень плохих» условиях. Лишь 5% жи­телей Италии абсолютно довольны окружающей их рабочей атмосферой. Самые большие проблемы с лояльностью обнаружились в Германии, где сегодня наблюдается высокая безработица. Причина в том, что все боль­ше рабочих мест переводится в страны Восточной Европы, где имеется более дешевая рабочая сила. Почти "/ 3 сотрудников немецких компаний заяви­ли, что собираются в ближайшее время сменить работодателя.

Делил три наиболее распространенных типа культуры: рыночную, бюро- кратическую, клановую. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отноше- ний. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается, как правило, на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура – элемент неформальных организаций, является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объеди- нены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. 4.4. Организационная культура и организационный климат компании Многие исследователи и менеджеры уделяют внимание изучению организационной культуры, а не организационного климата, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообуслов- лены. В ряде работ они просто отождествляются. В другой группе иссле- дований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информацион- ных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и пере- дачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управлен- ческой коммуникации или о коммуникации посредством использования технических средств общения. «Организационный климат» и «организационная культура» – два термина, которые применяются для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает 101 наличие между руководителями и подчиненными отношений, характери- зующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегировани- ем полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руково- дство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его на- чальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организа- ции нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответст- вие с культурой фирмы. Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соот- ветствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова. Базовым является следующее определение: организационный кли- мат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную органи- зацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата использует- ся ряд параметров:  структура (степень формальной структурированности);  степень риска при принятии решений;  тактика вознаграждений;  возможности продвижения по службе;  отношение руководства к служащим;  отношение служащих к руководству;  эмоциональная атмосфера. Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратеги- ческого управления рассматривается как стремление руководства реагиро- вать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать. Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяе- мое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким обра- зом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию то- го, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к воспри- ятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом 102 люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых прак- тиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям. Под термином «организационный климат» понимается схема рас- пределения и проектирования работ, качество этих работ в зависимости от уровня проблемности для работника, достигнутых результатов, уровня бюрократизации компании, связи менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечения индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат обусловлен характером работы, насколь- ко индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, тем, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оцен- ки и аттестации), какова система вознаграждений. На рис. 5 представлена система влияния организационного климата на работу организации. Практика лидерства (стиль руководства) Роль истории Стратегия организации Организационный климат Структура Признание Стандарты Поддержка Ответственность Обязательства Мотивация сотрудников Индивидуальные и групповые результаты труда Рис. 5. Модель работы организации 103 Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопо- нимания, создающееся и физической организацией пространства, способ- ствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем вос- приятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руково- дства организации. Неблагоприятный организационный климат часто яв- ляется следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство. Анализ приведенных определений организационного климата позво- ляет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонен- тов: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделиро- вание и т.п. Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи, касающиеся организационного климата и его отношения к производствен- ному поведению, появились еще в 1939 г. Данное понятие было определе- но психологами Дж. Литвиным и Р. Стрингером, а впоследствии уточнено Д. МакКлелландом и его коллегами. Организационный климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мне- нию исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотруд- ники чувствуют себя, могут вносить что-то новое, без лишней бюрократии; ответственны перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно мис- сии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели. В 1968 г. вышла в свет книга Р. Тагиури и Д. Литвина «Организаци- онный климат: использование концепции», а в 1990 г. – работа Б. Шнайде- ра «Климат и культура», в которых климат определяется как чувство, оп- ределяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимо- действия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторон- ними лицами. Изучение организационного климата породило так называемые мо- тивационные теории «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где 104 имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдержи- вающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация мо- жет вызвать лавинную реакцию. При этом состояния каждой части поля зависят друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует ана- лизировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчи- вом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) ин- формации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по ка- налам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руково- дством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической организационной культуры – культуры инноваций и творчества. Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры: 1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются усло- вия для непрерывного генерирования идей. 2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментиро- вание. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и ус- луг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимо- сти к ошибкам и неудачам. 3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. ини- циаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не ог- лядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделе- ний организации. 4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам. 105 5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традицион- ные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка. 6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, пред- лагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели. 7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий. 8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддержи- вающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров. 9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности. Как известно, существует три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подпо- верхностный) и глубинный. Исходя из определения, данного Д. Мацумото, климат можно понять как проявление организационной культуры на глу- бинном уровне. Но так ли это на самом деле? Ведь этот уровень изучения включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать и изу- чить, т.е. скрытые и принимаемые на веру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представле- ния. На глубинном уровне закрепляются элементы организационной куль- туры в сознании сотрудников и, следовательно, реализуется ее стабилиза- ционная функция, которая затем способствует сплоченности. В отношении организационного климата это справедливо. Эмпирически доказано, что организационный климат в большей степени обладает динамичностью, чем организационная культура, и может быть изменен в относительно корот- кий срок. Ценности на глубинном уровне не поддаются измерению. Но, как доказали исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенные Дж. Литвиным и Р. Стрингером, организационный климат и его состав- ляющие могут быть изменены с достаточно высокой точностью. Кроме то- го, климат всегда ярко выражен в компании. Вышеуказанные аргументы позволяют обосновать вывод о том, что климат проявляется и должен изу- чаться не на глубинном уровне, а на поверхностном и подповерхностном 106 уровнях. Таким образом, организационный климат легко почувствовать, но труднее проанализировать, так как он выражает индивидуальные и груп- повые установки и, значит, провозглашает только те нормы, которые уже прошли социальную проверку в сознании, и им было вынесено решение о принятии или непринятии. Организационный климат предшествует появлению организацион- ной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем ус- тойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирова- ния организационной культуры. Первичные механизмы внедрения куль- турных основ создают климат организации, который со временем перехо- дит в организационную культуру, становится ее частью. К таким первич- ным механизмам Б. Шнайдер, в частности, относит следующее: 1) на что обращают внимание, что оценивают и контролируют лиде- ры; 2) как лидеры ведут себя в критических случаях и при организаци- онных кризисах; 3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; 4) сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество; 5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника; 6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации. Причины перехода климата в организационную культуру доста- точно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекра- щают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на не- стабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными раз- 107 личного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, спо- собствуя сплоченности. Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как прави- ло, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть аб- солютно разным. Следовательно, если организационная культура не смо- жет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существова- ние субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным. 4.5. Диагностика организационной культуры Еще недавно для многих руководителей российских компаний сло- восочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса. Существует два основных метода диагностики организационной культуры:  идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.);  формализованный – количественные методы, позволяющие опре- делить содержательную сторону организационной культуры. Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследо- вать сильные и слабые стороны. Система координат включает следующие характеристики: 1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентиро- ванности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллекти- визм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень груп- повой сплоченности в организации, которые и следует определить; 108 2) зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необхо- димо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, ло- яльность; 3) устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на чет- кость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур; 4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нема- териальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и ста- рых и т.п.). Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры. Модель Р. Лайкерта. Изучение организационной культуры построе- но на пяти переменных: 1) коммуникации; 2) мотивации; 3) принятии решений; 4) контроле; 5) координации деятельности. В основе этой модели лежит модель ХY, разработанная Д. МакГре- гором. Модель Э. Шейна. Э. Шейн дополнил модель Р. Лайкерта диагно- стикой позиции и ценностей. Он предложил три уровня исследования ор- ганизационной культуры: 1) описание и анализ документов, наблюдение (позволяют составить общую модель организационной культуры); 2) изучение управленческой системы; 3) определение позиций членов организации по базовым признакам. Таким образом, его модель диагностики организационной культуры отражает следующие аспекты:  отношение к природе (к организации), т.е. как члены организации воспринимают окружающую среду (ее психологическое состояние); 109  природа реальности и правды – описание того, что в организации реально и что нереально, разница между прописанным и не прописанным, отношение человека к двойной правде (правде и лжи);  природа человека – какие функции развивает организация (телес- ные, сознательные, интеллектуальные, духовные);  природа человеческой активности – что в организации понимает- ся под активностью человека, когда и как она стимулируется, когда неже- лательна и как подавляется;  как природа человека оценивается в организации – на чем осно- вываются отношения в организации. При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна пре- имущественно используются наблюдательные и описательные методы. Организационная культура – это процесс, который нужно изучать в динамике (описательные методы), а не срезами (тестирование). К стати- стическим методам измерения организационной культуры относят: норма- тивный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивно- критический метод. Нормативный метод предполагает использование предписываю- щей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные до- кументы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных ак- тах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценно- стях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руково- дства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми прин- ципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково отношение к людям? Насколько 110

Организационный климат в отличие от организационной культуры содержит менее устойчивые характеристики и критерии, определяющие климат главным образом исходят от людей, от сотрудников и зависят от субъективных и объективных факторов: настроения, характера, состояния здоровья, удовлетворяемости потребности, от понимания и отношения к работе. Климат в каждом отделе строится по-своему, и нет таких отделов, где бы были одинаковые организационные климаты. Внешним фактором, влияющим на климат, являются изменения в организации.

При конструировании организации психологический климат каждого отдела формируется, проходя определенные этапы. Особенно это заметно, когда в отдел попадают случайные люди. Психологический климат организации чувствителен к стилям управления.

Организационный климат связан с организационной культурой, и под влиянием ее могут быть устранены противоречия, возникающие как по вертикали, так и по горизонтали.

Таким образом, на формирование организационного климата влияют и внешние и внутренние факторы, и основными детерминантами являются:

· управленческие ценности, ценности руководителей и особенности их восприятия работниками важны для климата в организации;

· экономические условия;

· организационная структура, ее следует понимать как структура управления, как совокупность специализирующих, функционирующих подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Изменение организационной структуры часто приводит к значимому изменению климата в организации;

· характеристики членов организации;

· размер организации; установлено, что для больших организаций характерна большая жесткость, бюрократичность, чем для мелких. Проще достигается высокий уровень сплоченности в небольших компаниях, чем в больших;

содержание работы - это следует понимать как результат сведений о конкретной работе в конкретной организации. Речь идет о том, что название работы должно отображать ее содержимое и должно быть реализованным. Претендент на ту или иную роль должен знать перед кем он отчитывается. Если же человек не знает перед кем отчитываться и какую он выполняет роль, это говорит о слабой организационной культуре. За кого непосредственно отвечает сотрудник, общая цель работы организации и основные направления деятельности. Из этого следует, что работники должны четко осознавать

· значимость выполнения работы, ее порядок, отчетность, взаимосвязь с другими процессами, звеньями.

· стиль управления, который сводится к совокупности наиболее характерных и устойчивых методов решения типичных задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимопонимания должностных лиц, подчиненных данному руководителю.

«Организационный климат» и «организационная культура» - два термина, используемые для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:

• - структура (степень формальной структурированности);
• - степень риска при принятии решений;
• - тактика вознаграждений;
• - возможности продвижения по службе;
• - отношение руководства к служащим;
• - отношение служащих к руководству;
• - эмоциональная атмосфера.

Организационный климат можно определить как общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

По мнению Дж. Литвина, Р. Стрингера и Д. Мак-Клелланда, организационный климат определяет гибкость организации: насколько свободно сотрудники чувствуют себя вносить что-то новое, без лишней бюрократии; их чувство ответственности перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно миссии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели.

Р. Тагиури, Дж. Литвин и Б. Шнайдер трактуют климат как чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторонними лицами.

В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н. С. Мансуров, который изучал производственные коллективы. В. М. Шепель попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающих на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил «климатические зоны».

Первая климатическая зона - социальный климат, который определяется тем, насколько в данном коллективе осознаны цели и задачи общества, насколько здесь гарантировано соблюдение конституционных прав и обязанностей работников как граждан.

Вторая климатическая зона - моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности приняты в данном коллективе.

Третья климатическая зона - психологический климат, те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом.

Р. X. Шакуров рассматривает понятие психологического климата с двух его сторон: психологической, которая раскрывается в эмоциональных, волевых, интеллектуальных состояниях и свойствах группы, и социально-психологической, которая проявляется в интегративных особенностях психологии группы, значимых для сохранения ее целостности и для ее функционирования как самостоятельного объединения людей.

В настоящее время наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата.

Представителями первого подхода (Е. С. Кузьмин, К. К. Платонов и др.) социально-психологический климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания.

Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (Б. Д. Парыгин, В. А. Покровский) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимодействия людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев, традиций.

Изучение организационного климата легло в основу так называемых мотивационных теорий «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа - напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояние каждой части поля зависит друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение - неодобрение, отсутствие - наличие стимула) информации, могут оказаться эффективными.

Организационная культура - это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

• - усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
• - атмосфера или социальный климат в организации;
• - доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений, под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

• 1) внутренней интеграции - осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• 2) внешней адаптации - помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• - поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые в определенных ситуациях;
• - групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;
• - провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);
• - философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;
• - правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;
• - организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;
• - существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

С. П. Роббинс рассматривает организационную культуру через призму анализа следующих характеристик:

• - личная инициатива;
• - готовность работника пойти на риск;
• - направленность действий;
• - согласованность действий;
• - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• - перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• - система вознаграждений;
• - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
• - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Таким образом, формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Выделяют несколько типов организационной культуры, базирующихся на различных основаниях:

• - явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
• - неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой;
• - псевдоорганизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов;
• - экстравертная - обращенная во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• - интравертная - обращенная внутрь самих себя.

Кроме того, разными авторами выделяются различные типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (рис. 9). В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• - гибкость и дискретность;
• - стабильность и контроль;
• - внутренний фокус и интеграция;
• - внешний фокус и дифференциация.

Рис. 9.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В настоящее время в научной литературе нет единого мнения по вопросу разграничения понятий «организационная культура» и «организационный климат». Весьма корректной попыткой решения данного вопроса является сравнительный анализ указанных понятий, проведенный Е. А. Черных (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ понятий «организационная культура» и «организационный климат»

	«Организационная культура»	«Организационный климат»
М. Тевене	Культура относится к тому, что люди делают. Анализ культуры связан с практикой управления, с принятием решений и поведением	Под климатом понимают отношение работников к различным аспектам предприятия, при этом анализ ответов работников на вопросы дает «акт состояния» настроений и морали на предприятии. Климат относится к тому, что люди думают. Анализ климата направлен на выявление мнений личностей и их реакций на ситуацию
Е. Моран, Д. Фольк- вейн		Климат - относительно долговременная характеристика организации, отличающая ее от других и представляющая собой коллективное отношение к организации
	Организационная культура - это реальная ситуация	Климат - это восприятие людьми культуры своего предприятия, т.е. как они ее видят и чувствуют

Окончание табл. 2

	«Организационная культура»	«Организационный климат»
Д. Дэнисон	Культура относится к глубинной структуре организации (ценности, убеждения и предположения)	Климат связан с аспектами окружающей среды, которые осознанно воспринимаются членами организации
К. Камерон,	Культура - это долгосрочный, медленно меняющийся стержневой атрибут организации. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций	Климат, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. Климат определяется как более очевидные, доступные наблюдению атрибуты организаций
	Культура имеет отношение к гипотезам, убеждениям и ценностям, которые отражаются в ответах на вопросы анкет и интервью. На культуру любой организации влияет культура общества	Понятие организационного климата относится к ощущениям людей в данный момент времени, измеряемым одним или несколькими параметрами (удовлетворенность работой, эффективность управления). Климат оценивают на основании данных, получаемых с помощью анкет или интервью
М. Уорнер	Понятие «организационная культура» демонстрирует, как нечто осваивается, и формируются способы что-либо делать. Организационная культура может быть определена как отражение направления динамики организации. Культура скорее связана с функционированием организации, чем с суммой мнений ее членов. Долгосрочная и стабильная характеристика организации	Климат - относительно стабильные характеристики организации, при этом исключаются поверхностные, мгновенные реакции на частные ситуации, но не затрагиваются глубинные представления, лежащие в основе функционирования организации. Климат касается только индивидуумов и их восприятия реальности, включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подвержен внешнему и внутреннему влиянию. Краткосрочная, более изменчивая характеристика организации

Феномены «организационный климат» и «организационная культура» весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде исследований они просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управленческой коммуникации или о коммуникации путем использования технических средств общения. Ключевое отличие организационной культуры от организационного климата заключается в том, что культура характеризует реальное положение вещей в компании, а климат - то, как сотрудники ощущают и воспринимают это положение вещей.

organizational climate) О. к. относится к характеристикам орг-ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат - это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, к-рое м. б. не связано с действительными качествами орг-ции. Исторически понятие О. к. восходит к описанным Толменом "когнитивным картам" среды, представляющим собой схемы, создаваемые людьми с целью осмысления того, что их окружает. Позже Левин предположил, что атмосферу или климат любой группы можно охарактеризовать как совместные перцепции индивидуумов или как степень сходства их когнитивных карт. Субъективные и трудноуловимые аспекты климата в орг-циях становились предметом мн. научных исслед. В качестве оценочных средств обычно использовались опросники, нацеленные на выявление индивидуального восприятия организационных характеристик. Эти характеристики чаще всего включают: степень участия людей в процессе принятия решений; информированность работников о целях орг-ции; то, в какой мере замечаются и вознаграждаются индивидуальные усилия; степень поддержки руководством орг-ции тех, кто на него работает. К др. характеристикам могут относиться: чувство подневольности, испытываемое работниками; восприятие производственных заданий как опасных и требующих значительных усилий; то, в какой степени в орг-ции мирятся с конфликтными ситуациями или разрешают их; ощущение "поступательного движения" в орг-ции в целом; чувство "принадлежности". На климат влияют: стиль руководства, формальные системы и структуры, административные процедуры и правила принятия решений. Было показано, что климат влияет на удовлетворенность работой и ее выполнение, мотивацию и проявление творческих способностей. По рез-там этих исслед. варианты складывающегося климата были охарактеризованы как: партиципативный (партнерский) либо директивный, благожелательный либо эксплуататорский, ориентированный на пр-во либо на людей и связанный с властью, достижением либо с аффилиацией. В исслед. О. к. имеется неск. спорных вопросов. Два из них обусловлены трудностью определения того, что такое климат. Во-первых, климат часто путают с культурой, определяемой как "совокупность привычных и традиционных способов мышления, чувствования и реагирования, к-рые характеризуют то, как данное об-во справляется со своими проблемами в данный момент времени". Большинство исследователей считают, однако, что климат яв-ся подмножеством более широкой культуры, связанным скорее с субъективными описаниями организационных свойств, нежели с субъективными вариантами убеждений и ценностей в целом. Психологи, утверждающие, что климат имеет отношение к тому, что люди думают о своей культуре, затрагивают второй спорный вопрос дефиниции. То, что люди думают о месте своей работы, обычно определяют как удовлетворенность работой. Нек-рые психологи считают, что климат - это всего лишь синоним понятия удовлетворенности. Однако большинство исследователей климата полагают, что климат - это описательное (пусть и субъективное) понятие, тогда как удовлетворенность - понятие чисто эмоциональное и субъективное. Два др. спорных вопроса касаются связи климата с удовлетворенностью и выполнением работы (или производительностью). Неоднократно сообщалось о наличии прямых связей между климатом и удовлетворенностью, но эти связи истолковываются по-разному. Нек-рые психологи утверждают, что климат, являющийся по характеру партиципативным (поддерживающим децентрализованное принятие решений), неизменно повышает удовлетворение, получаемое чел. от работы. Др. доказывают, что так бывает не всегда и что удовлетворенность имеет место тогда, когда ожидания конкретного чел. совпадают с ожиданиями, представленными на уровне климата. Связь климата с выполнением работы (или производительностью) тж не получает однозначного толкования. Нек-рые считают, что партиципативный климат способствует повышению производительности; др. заявляют, что степень соответствия между работниками и климатом яв-ся скачкообразно меняющейся переменной. В случае выполнения работы аргумент, связанный со "степенью соответствия", казался гораздо более сильным, и большинство психологов теоретически предсказывали высокую производительность как рез-т синхронии между индивидуумом и климатом. Данные недавнего исслед. показывают, что производительность выше, когда климат соответствует конкретному чел., а не тогда, когда стараются создать климат, к-рый подойдет всем работникам. В конце концов исследователи пришли к выводу, что, поскольку климат осн. на перцепциях, внутри орг-ции существует множество климатов. Климат яв-ся одним из следствий взаимодействия людей и окружающей среды, и на него влияют особенности как людей, так и обстановки. См. также Производительность работника, Удовлетворенность работой, Моральный дух в организациях Б. Фориша-Ковач